HR_GPS

Q&A с первым лицом на деловом ивенте: как создать честный и вовлекающий диалог.

Практически на каждом деловом ивенте — конференции, большой встрече команды, внутреннем корпоративном форуме — есть блок общения с топами компании.

Это по-настоящему важная и ценная часть программы. Здесь сотрудники могут напрямую задать вопросы руководителям, услышать их позицию и лучше понять, что происходит в бизнесе и куда он движется.

При этом потенциал такого разговора легко упустить. Руководители что-то рассказали, сотрудники что-то послушали, прозвучало несколько безопасных вопросов, а самые важные темы так и остались в кулуарах. Получилась формальная односторонняя беседа без особой глубины и пользы для команды.

Хотя именно в этом блоке можно обнаружить сопротивления, которые уже есть внутри команды, но пока проявляются только в отдельных разговорах. Можно проговорить сложные решения, снять часть напряжения, укрепить доверие, вернуть людям ориентиры и поддержать их мотивацию

Q&A с руководителями может стать одной из самых сильных частей встречи. Вопрос в том, как его подготовить.

Выяснить, о чём люди хотят поговорить.
Вопросы полезно собрать заранее и посмотреть не только на сами формулировки, но и на то, что за ними стоит.

Например, сотрудники несколько раз спрашивают, почему компания меняет структуру и как теперь будут распределяться зоны ответственности. Возможно, информации действительно не хватает. А возможно, команда сомневается в самом решении, не видит в нём смысла или боится потерять привычную самостоятельность.

Часть вопросов лучше собирать анонимно. Люди не всегда готовы от своего имени поднимать тему, которая волнует многих. Особенно если речь идёт о спорном решении, изменениях внутри компании или опасениях за своё будущее.

Можно и нужно сочетать заранее собранные вопросы с вопросами из зала. У разговора будет опора, но сохранится возможность обсуждать то, что возникает прямо во время встречи.

Подготовить лидера к тому, что он может услышать.
Руководителю стоит заранее показать основные темы и рассказать, что сейчас происходит внутри команды. Подготовка нужна не для того, чтобы написать ему безупречные ответы. Она помогает войти в разговор с пониманием контекста и быть готовым объяснять свою позицию.

Людям важно услышать, почему было принято конкретное решение, какие варианты рассматривались, что уже определено, а что пока остаётся открытым.

Помочь аудитории включиться в разговор.
Иногда команде нужно немного времени и дополнительный повод, чтобы начать задавать вопросы. Здесь могут помочь простые механики: например, награда за самый интересный вопрос или возможность каждому из лидеров в конце отметить вопрос, который усилил смыслы беседы.

Такой элемент снижает первоначальную скованность и показывает, что вопросы действительно ценятся. При этом важно не превращать Q&A в конкурс остроумия: возможность задать сложный, неудобный или просто практичный вопрос тоже должна оставаться.

Модерировать беседу, но не делать её искусственно гладкой.
Хороший модератор помогает разговору не застревать в общих формулировках. Он может попросить привести пример или задать дополнительный вопрос, если ответ ушёл в сторону. Мы рекомендуем давать модератору свободу развивать разговор, а не сводить его роль к осторожному следованию сценарию и сглаживанию всех сложных моментов.

Конечно, для такой роли нужен опытный модератор. Как правило, мы детально погружаем его в контекст клиента, в цели встречи и ситуацию в команде. Это позволяет ему профессионально управлять разговором и понимать, где стоит задать дополнительный вопрос, а где — дать участникам высказаться.

Хороший Q&A помогает сотрудникам яснее понять решения руководства и увидеть, куда компания идёт дальше. А лидеру — услышать то, что до этого, возможно, обсуждали без него, и узнать, чем дышит его команда.

Лидерство вне офиса: чему учит кэндо.

Продолжаем рассказывать о практиках, которые можно включать в деловые ивенты GPS. Мы уже говорили о горном выходе и цигун, сегодня — кэндо.

Кэндо — японское боевое искусство фехтования на бамбуковых мечах. Участники тренируются в защитном снаряжении, отрабатывают удары по определённым зонам, учатся держать дистанцию, замечать движения другого участника и выбирать момент для атаки. Здесь важны не только техника и скорость, но и внимание, самоконтроль и состояние.

Некоторые принципы кэндо дают интересный материал для лидерской рефлексии.

Сначала оцени ситуацию, потом действуй
В кэндо недостаточно просто действовать быстрее. Нужно видеть положение другого участника, замечать изменения, учитывать дистанцию и выбирать подходящий момент.
Для руководителя таким объектом внимания становится среда: новые вводные, ограничения бизнеса, амбициозная цель, изменения на рынке. Особенно в напряжённой ситуации хочется быстрее принять решение и перейти к действию. Практика кэндо позволяет заметить собственную привычную стратегию: успеваю ли я сначала разобраться, что происходит, или начинаю действовать раньше, чем собрал достаточно информации?

Выбирай дистанцию
В кэндо есть понятие ма-ай — дистанция между участниками, от которой зависит возможность увидеть действие другого, вовремя среагировать и самому выбрать момент для действия.
В управлении тоже важно замечать, насколько близко ты сейчас находишься к ситуации. Если руководитель слишком глубоко погружён в проблему, он может застрять в деталях и перестать видеть картину целиком. Если дистанцировался слишком сильно — рискует поздно заметить изменения и упустить момент, когда ещё можно было повлиять.
Практика помогает исследовать собственную способность менять эту дистанцию: когда мне полезно приблизиться и разобраться в деталях, а когда — отойти, посмотреть шире и только потом принимать решение?

Работай с состоянием через дыхание
Дыханию в кэндо уделяется отдельное внимание. Оно связано с концентрацией, движением и способностью сохранять собранность во время поединка.
Для руководителя этот опыт интересен как практический способ замечать своё состояние и влиять на него. Напряжённая встреча, неприятная новость, сложные переговоры — физиологическая реакция возникает раньше, чем мы успеваем её осмыслить. Работа с дыханием помогает снизить интенсивность этой реакции и вернуть внимание к тому, что происходит прямо сейчас.

Сохраняй внимание после действия
Ещё одно понятие кэндо — дзансин: сохранение внимания, духа, умственной и физической готовности после выполненного действия.
В управлении решение тоже редко заканчивается в момент, когда его приняли. После сложного разговора, изменения процесса или постановки задачи важно увидеть, что произошло дальше: как отреагировали люди, изменился ли результат, появились ли новые вводные.
Такой навык помогает не считать принятое решение финальной точкой и вовремя корректировать следующие действия.

Кэндо позволяет руководителю исследовать привычные способы действовать в напряжённой ситуации через практический опыт: как быстро я принимаю решение, умею ли менять дистанцию, что происходит с моим состоянием и сохраняю ли я внимание после сделанного шага.

Читайте ещё по теме:
Лидерство вне офиса: чему учит горный выход
Лидерство вне офиса: чему учит цигун

Почему профилактика выгорания начинается с работы со стрессом.

«Я понимаю, что устал, но сейчас не время останавливаться, сроки горят. Потом восстановлюсь».

Для многих руководителей (и не только) это звучит знакомо. Постоянное напряжение становится частью рабочего режима, а усталость воспринимается как нормальная цена ответственности.

Проблема в том, что «потом» часто наступает слишком поздно.
По данным опроса исследовательского центра SuperJob за июнь 2026 года, 71% экономически активных россиян сталкивались с эмоциональным выгоранием. В 2025 году таких было 58%. Среди тех, кто сталкивался с выгоранием, 55% принимали решение уволиться из-за усталости.

Выгорание — не только личное состояние человека, но и управленческий риск: сильные сотрудники теряют вовлечённость, команды остаются без устойчивых лидеров, накопленное напряжение начинает влиять на результаты.

При этом за поддержкой к руководству обращается только каждый пятый. Даже среди тех, кто обращается, помощь срабатывает не всегда: по данным SuperJob, только 27% получили поддержку, которая помогла справиться с выгоранием.
Получается, человек часто остаётся один на один со своим состоянием: терпит, крепится, выжимает результат и откладывает восстановление.

Выгорание часто обсуждают через отдых, рабочую нагрузку и баланс. Всё это важно. Но в этой теме стоит отдельно увидеть роль хронического стресса: не разовой реакции на сложную задачу, а состояния, которое человек постепенно начинает считать нормой.

Выгорание часто начинается с привычки терпеть стресс.
Фразы «надо просто собраться», «сейчас всем непросто», «отдохну после проекта» могут звучать разумно в моменте. Но если они повторяются месяцами, человек привыкает игнорировать своё состояние.
В такой ситуации отпуск или дополнительный выходной могут дать временное облегчение. Но они не меняют главного: человек возвращается в ту же модель, где напряжение нужно просто выдерживать.
Профилактика выгорания напрямую связана с навыками работы со стрессом: умением замечать стрессовую реакцию, понимать, что её запускает, сохранять ясность, управлять состоянием и восстанавливаться.

Отношение к стрессу становится частью командной культуры.
Состояние руководителя влияет на сотрудников: на тон коммуникации, качество обратной связи, способность обсуждать трудные вопросы, принимать решения и сохранять рабочий ритм в периоды изменений.
То, как лидер обходится со своим стрессом, часто становится ролевой моделью: команда считывает, напряжение нужно терпеть и скрывать или с ним можно работать.

В стресс-сёрфинг клубе мы подробно разбираем, как замечать стрессовые реакции, понимать их смысл, помогать себе и выбирать нужные действия в сложных ситуациях.
Подписывайтесь, если вам интересны темы управленческой устойчивости и работы со своим состоянием.

ВСТУПИТЬ В СТРЕСС-СЁРФИНГ КЛУБ

ИИ в HR-процессах: мировые тренды и опыт российских компаний.

В HR-сфере искусственный интеллект уже перестал быть «пробой пера» и стал рабочим инструментом: его используют в подборе, адаптации, обучении, кадровом администрировании, оценке и аналитике. Вопрос для компаний постепенно смещается от самого факта внедрения к качеству решений: где ИИ действительно помогает HR, а где требуется человеческая экспертиза.

Мировые тренды говорят нам ровно об этом. Gartner (Гартнер) в приоритетах директоров по персоналу на 2026 год выделяет использование ИИ для трансформации самой HR-функции: компаниям нужна не серия разрозненных инструментов, а отдельная HR-стратегия по применению ИИ. Gartner (Гартнер) отмечает, что развитие операционной модели HR имеет самый высокий прогнозируемый вклад в рост продуктивности от ИИ — 29%.

В исследовании Deloitte «Global Human Capital Trends 2026» (Делойт, Глобальные тенденции в области человеческого капитала к 2026 году) в центре внимания — человеческое преимущество. Авторы отмечают, что конкурентная устойчивость всё больше зависит от человеческих качеств: адаптивности, креативности и принятия решений в условиях неопределённости.
ИИ в этой логике должен усиливать человеческий потенциал, а не просто автоматизировать отдельные операции. Deloitte (Делойт) формулирует это как переход от модели «человек плюс машина» к модели «человек, усиленный машиной»: компании получают больший эффект, когда заново проектируют работу, роли, культуру и правила принятия решений с учётом взаимодействия людей и ИИ.

В России ИИ тоже вошёл в HR-практику. По данным hh.ru 57% работодателей используют ИИ в HR-процессах, но только 4% применяют его повсеместно. Ещё 27% подключают ИИ-инструменты время от времени, без чёткой стратегии. В 2026 году компании прежде всего планируют развивать ИИ в адаптации, обучении и подборе персонала.

Пока самая очевидная ценность ИИ для HR — скорость. РБК Тренды со ссылкой на исследование рынка отмечают: 73% респондентов называют главным эффектом сокращение времени на создание шорт-листа, 32% — рост релевантности кандидатов, 30% — снижение стоимости закрытия вакансий.

Интересный пример приводит Deloitte (Делойт) в своём исследовании. В сети магазинов 7-Eleven (7-11) запуск ИИ-помощника автоматизировал 95% рутинных задач в найме и высвободил 40 000 часов в неделю. Но компания использовала это не для простого сокращения роли рекрутеров, а для её переосмысления: рекрутеры переключились на поддержку руководителей магазинов, качество найма и адаптацию.

Другой пример — страховой холдинг MetLife (МетЛайф). Компания использует ИИ как коучинговый инструмент для сотрудников колл-центра: система помогает в режиме реального времени справляться с эмоционально сложными звонками. По данным Deloitte (Делойт), такой подход повысил удовлетворённость клиентов на 13%, сократил время разговоров и снизил стресс у сотрудников.

В российском контексте особенно важна тема доверия. По данным SuperJob, только 7% россиян хотели бы, чтобы решение об их найме принимал ИИ, а 83% предпочитают живого рекрутера. Это значит, что в найме нельзя смотреть только на скорость и экономию времени. Важно учитывать опыт кандидата, прозрачность процесса и ощущение справедливости.

Меняется и поведение самих соискателей. Группа ANCOR отмечает, что кандидаты всё чаще используют ИИ для составления резюме, сопроводительных писем и выполнения тестовых заданий. Для HR это создаёт новую задачу: проверять не только качество самопрезентации, но и реальную компетентность, глубину опыта и способность действовать в рабочих ситуациях.

Поэтому главный вопрос сегодня не в том, внедрять ли ИИ в HR, а в том, какие процессы мы готовы усилить ИИ, где у нас достаточно качественные данные, какие решения должен проверять человек и как мы будем оценивать эффект.

Какой HR-процесс в вашей компании, на ваш взгляд, больше всего готов к усилению с помощью ИИ?

Почему руководителям важен стресс-сёрфинг, а не стресс-менеджмент?

Стресс для руководителя — регулярная часть работы. Сложные решения, напряжённые переговоры, конфликт интересов, ответственность за людей и результат, необходимость действовать при неполной информации.

Обычно в таких ситуациях возникает желание управлять стрессом. Подход стресс-менеджмента часто строится вокруг идеи контроля: снизить напряжение, успокоиться, не сорваться. Для руководителя эти навыки могут быть полезны, особенно в острых ситуациях.

Но в стрессовой ситуации есть ограничение: техники легко знать заранее и сложно применять в моменте. На совещании, в конфликтном разговоре или при срочном решении руководитель часто реагирует привычным способом: сдерживает раздражение, давит тревогу, уходит в молчание, отвечает резче, чем хотел, или берёт на себя больше, чем нужно.

А потом возникает разочарование: я всё понимаю, но снова отреагировал как обычно. Значит, дело во мне, в характере, в обстоятельствах, с которыми ничего нельзя сделать...

Так стресс начинает восприниматься как сбой, который нужно каждый раз исправлять. Руководитель тратит силы на контроль реакции, но не всегда успевает понять, что именно эта реакция показывает и какое управленческое действие подсказывает.

Стресс-сёрфинг предлагает другой фокус: не только снижать напряжение, но и понимать, что оно показывает, и использовать стресс себе во благо.

Стресс как сигнал.
Сильная реакция часто указывает на то, что для человека важно: результат, справедливость, уважение, контроль качества, безопасность команды, собственные границы. Если руководитель умеет замечать этот сигнал, он быстрее понимает, в чём заключается управленческая задача в этой ситуации .

Стресс как энергия для действия.
В стрессе появляется много энергии. Вопрос в том, куда она будет направлена. В тревожное ожидание, резкую реакцию, внутреннее сдерживание или в конкретное действие: прояснить ситуацию, задать вопрос, договориться о правилах, принять решение, изменить формат взаимодействия.

Стресс как материал для развития.
Повторяющиеся стрессовые ситуации показывают устойчивые управленческие паттерны. Кто-то избегает сложных разговоров. Кто-то слишком быстро берёт ответственность на себя. Кто-то жёстко реагирует на неопределённость. Кто-то теряет контакт с командой, когда растёт цена ошибки. Когда руководитель видит не только саму реакцию, но и логику, которая за ней стоит, у него появляется пространство для выбора.

В этом и есть разница между управлять и использовать.
Управлять стрессом значит стремиться снизить его влияние на состояние.
Использовать стресс значит увидеть в нём информацию, энергию и повод для более точного управленческого действия.

Стресс лидера влияет не только на его решения, но и на коммуникацию, атмосферу в команде и качество взаимодействия с людьми. Поэтому задача руководителя — не ждать полного спокойствия, а учиться действовать внимательнее в моменте, когда напряжение уже возникло.

В Стресс-сёрфинг клубе мы подробнее разбираем, как использовать стресс в работе и жизни, публикуем разборы управленческих ситуаций от автора методики, к.м.н. Ивана Кириллова и помогаем сделать стресс своим союзником.

Подписывайтесь, если хотите глубже разобраться в подходе стресс-сёрфинга и научиться работать со стрессом без борьбы с собой.

🏄🏻‍♂️ ВСТУПИТЬ В КЛУБ СТРЕСС-СЁРФЕРОВ 🏄🏻‍♂️