В начале июля мы подготовили и провели обучение для региональных руководителей зарплатного направления банка. В фокусе однодневной программы были две связанные темы: управление изменениями и стресс-сёрфинг.
Ранее банк провёл диагностику своих команд по методологии Зетик, которая показала важную закономерность: управленческие команды очень сильные, по многим параметрам выше рынка, но у них есть общие зоны развития. Две из них особенно заметны: работа со стрессом и управление изменениями.
Для банковской розницы это чувствительно. Среда быстро меняется: перестраиваются процессы, продукты, структура, клиентские ожидания, требования к скорости и качеству работы. Руководители становятся носителями этих изменений для своих команд. От них зависит, как люди поймут новые задачи, примут решения и смогут действовать без потери фокуса на результате.При этом именно изменения часто становятся источником стресса. Если руководитель не умеет с ним работать, то реагирует автоматически: действует резко, уходит в контроль, избегает сложных разговоров или пытается просто «перетерпеть» ситуацию. Такие реакции не помогают вести команду через изменения и сохранять результат.
Поэтому в этом проекте мы соединили два блока.
Первый блок — управление изменениямиУчастники разбирались, как устроен процесс изменений и какие управленческие действия нужны на разных этапах. Мы работали с несколькими инструментами:
• моделью ADKAR, чтобы понимать, как люди проходят изменения;
• моделью эмоциональных реакций на изменения, чтобы точнее понимать своё состояние и видеть состояние команды;
• картой стейкхолдеров, чтобы учитывать интересы и влияние разных участников процесса;
• формулой Бекхарда, чтобы оценивать готовность системы к изменениям.
Важно было помочь руководителям увидеть, как эти инструменты применять в их реальной работе: при внедрении новых процессов, взаимодействии с командами, работе с сопротивлением и принятии управленческих решений.
Второй блок — стресс-сёрфингПосле работы с изменениями мы перешли к состоянию самого руководителя. Если человек является проводником изменений, ему важно понимать не только процесс, но и собственные реакции внутри него.
В формате экспресс-стресс-сёрфинга участники разобрали, что происходит с нами в стрессе, как замечать его телесные и эмоциональные маркеры, как распознавать потребности, которые стоят за реакцией, и как находить более точный способ действия в стрессовой ситуации.
Отдельно работали с дыханием животом и альтернативными реакциями: что можно сделать в моменте, когда напряжение уже возникло, а руководителю нужно продолжать думать, говорить с людьми и принимать решения.Материал был насыщенным, потому что за один день нужно было соединить две большие темы. Для части участников тренинг стал быстрым и практичным способом разложить по полкам то, с чем они регулярно сталкиваются в работе. Другим захотелось больше практики и более подробного применения инструментов стресс-сёрфинга на своих кейсах.
И это хороший результат для такого формата. Когда участники видят, где именно инструмент может помочь в их реальной управленческой ситуации, появляется запрос на следующий уровень работы.
Сейчас мы обсуждаем продолжение проекта: отдельный практикум, сфокусированный только на применении стресс-сёрфинга в рабочих ситуациях руководителей.
Для GPS этот кейс важен ещё и тем, что он показывает: темы изменений и стресса полезнее рассматривать вместе. Руководитель не может эффективно вести команду через изменения, если сам не понимает, что происходит с его состоянием. И наоборот, работа со стрессом становится гораздо практичнее, когда она связана с конкретными управленческими задачами.
