63% участников нашего исследования «HR 2026» назвали эмоциональную поддержку топ-команды новой неформальной ролью HR.
Один из участников сформулировал её так:
«Успокаивать и придавать оптимизм, а потом уже заниматься процессами».
Состояние руководителей действительно становится отдельной задачей для компаний.
Причины понятны. Топ-команда работает с высокой ценой решений, постоянными изменениями и большим количеством неопределённости. Одновременно сокращается горизонт оперативного планирования. Руководителям приходится регулярно пересматривать решения и быстро реагировать на новые вводные, сохраняя при этом ясность и общее направление для команды и бизнеса.
Какие форматы поддержки топов используют наши клиенты и партнёры?
Самые разные, в том числе напрямую не связанные с обучением. Важно, чтобы такие форматы не становились ещё одной обязательной активностью в календаре, а были доступной опцией, которой руководитель или команда могут воспользоваться в нужный момент.
Это и классические программы развития, в которых руководители осваивают навыки управления собой и своим состоянием. Одним из таких направлений у нас стал стресс-сёрфинг. Он помогает замечать собственную реакцию на напряжение, понимать, как она влияет на решения и коммуникацию, и сохранять возможность осознанно выбирать действие в сложной ситуации.
Кому-то полезна индивидуальная работа с коучем или ментором. Для команды это могут быть стратегические и рефлексивные сессии, где есть пространство для осмысления происходящего и получения эмоционального опыта. В некоторых проектах мы используем форматы с телесными практиками и последующей рефлексией: например, цигун или кэндо. Они помогают переключить внимание, поработать с состоянием и по-новому посмотреть на привычные способы действовать.
Поддержка топ-команды связана не только с восстановлением ресурса. Большое значение имеет и понимание того, куда компания движется в более длинной перспективе. Мы наблюдаем рост спроса на стратегические сессии, в которые включены элементы эмоциональной разгрузки.Когда значительная часть работы лидера состоит из коротких циклов — квартал, месяц, а где-то и неделя, легко потерять связь между сегодняшними усилиями и большой целью. И особенно важно при преобладании краткосрочного планирования — сохранять длинный горизонт.
В GPS мы хорошо чувствуем эту опору на собственном опыте. В 2022 году мы сформулировали стратегию до 2032 года, а сейчас готовимся расширить горизонт до 2036-го. Для нас это тот самый маяк, который помогает сохранять направление в непростые периоды.Конечно, конкретные решения и планы за это время будут меняться. Но общий вектор помогает соотносить с ним текущие приоритеты, находить энергию и идеи двигаться вперёд.
Состояние тех, кто принимает ключевые решения, уже становится фактором устойчивости бизнеса. И существенным риском, если этот вопрос остаётся без внимания.
