HR для умных людей: Стратоплан

Экономика штормит во всём мире. Компании вынуждены жёстко контролировать издержки, и здесь COO играет ключевую роль. Сильный операционный директор помогает бизнесу выжить и расти, а слабый — легко может утопить компанию.

Хороший COO — это не про красивые BPMN-диаграммы, а про умение видеть бизнес целиком, оптимизировать процессы и находить стратегически правильные решения. Ошибки здесь стоят дорого: от мелких сбоев вроде недовыделенных ресурсов до фатальных последствий, например, неверного распределения бюджета и падения EBITDA.

Программа меняет сам майндсет: из исполнителя задач — в управленца, который влияет на бизнес. Мы разбираем стратегию, коммуникации, принципы недирективного управления, которые особенно важны для COO. Основной фокус — на операционке: процессы, метрики, качество, риски, закупки, управление изменениями. Это база любого операционного директора.

CEO получает рядом настоящего партнёра, а не просто «счётчика метрик». CFO видит коллегу, который может связать деньги и процессы. Команда — человека, умеющего договариваться и при этом достигать целей. А сам COO выходит с «ящиком инструментов», которые сразу делают его работу эффективнее, а жизнь — проще.

Мы формируем общий управленческий язык и инструментарий, а главный акцент делаем на практике. Задачи на курсе максимально приближены к реальности участников: люди отрабатывают ситуации из своего опыта, находят решения и экономят время компании на будущих согласованиях и обсуждениях.
Мы давно убедились, что менеджменту невозможно научиться только по книгам и видео: теория даёт не более 10% результата. Всё остальное — это практика. Особенно когда речь идёт о роли СОО. Здесь мало разбираться в финансах и процессах — нужно уметь решать прикладные нетривиальные задачи бизнеса и обеспечивать стабильную работу компании в условиях, когда ресурсов мало, а результат нужен большой.
Именно на таких кейсах, которые отражают реальную боль и проблематику профессии операционного директора, построен наш курс. Поэтому остаётся только подставить параметры своей компании — и вы уже знаете, что делать.

Теория даёт лишь 10% эффекта, практика в безопасных условиях — около 30%, а 60% результата приходит тогда, когда знания начинают работать в реальной жизни. Наш курс сочетает всё: необходимый минимум теории, максимум практики и поддержку при внедрении. Плюс — опытные тренеры и правильный формат. Это инвестиция, которая быстро возвращается.
СОО — это правая рука СЕО, человек, который берёт на себя всю операционку и освобождает ресурс руководителя для стратегических задач. Эту роль сложно переоценить: когда СОО слабый, СЕО тонет в операционке, и бизнес замирает. Когда СОО тащит — у СЕО правильный фокус внимания, и компания движется вперёд. Поэтому, прокачивая СОО, СЕО инвестирует не просто в сотрудника, а в самого себя и развитие бизнеса.

Илья Прахт:
СТО, не просто технарь, а стратег и управленец, который понимает бизнес, строит стратегию, считает деньги и говорит на языке СЕО; он отличается от тимлида кругозором, зрелостью и уровнем задач, и именно таких лидеров мы готовим на курсе.
Роман Ивлиев:
Сегодня руководители очень быстро растут до C-уровня и не успевают накопить опыт, поэтому мы даём концентрат знаний и практик, проверенных в разных компаниях, которые слушатели начинают применять в работе уже через несколько месяцев.

Илья Прахт:
СТО — это технологический партнёр бизнеса, чьи решения напрямую влияют на стоимость, сроки и успех проектов; но если он остаётся инженером в душе и сосредоточен на архитектуре ради архитектуры, а не на стратегии и балансе интересов бизнеса и продукта, то вместо драйвера роста превращается в тормоз, и на определённом этапе такие компании почти всегда задумываются о его замене.

Роман Ивлиев:
Основной риск, который возникает в ситуации, когда сотрудник не обладает нужными компетенциями, — ошибки при принятии решений. Задержки при доставке новых решений клиентам, финансовые риски, потеря ключевых сотрудников, потеря доверия СЕО к руководителю техблока. Полный комплект. В современном мире, где от IТ зависит практически любая часть организации, ошибки технического руководителя трудно недооценить. Причем неважно, молодой ты руководитель или уже опытный.

Илья Прахт:
Программа для СТО охватывает стратегию, операционный и финансовый менеджмент, а также технические вопросы вроде безопасности, инфраструктуры и разработки, при этом во всех модулях ключевой темой остаётся коммуникация; обучение построено логично — от разборов конкретных проблем и организации работы до выхода на уровень стратегии.

Роман Ивлиев:
В своих модулях я разбираю типичные ошибки при построении бизнес-процессов, даю инструменты для управления командами и выбора направлений разработки, а также делюсь практикой выстраивания отношений с руководством, сопровождая всё примерами из 25-летнего опыта; при этом ценность дают не только инструменты тренеров, но и идеи коллег по обучению.

Илья Прахт:
Главное в программе — трансформация мышления. Участник перестаёт быть просто «продвинутым инженером» и вырастает в настоящего C-level: умеет считать деньги, управлять процессами и напрямую влиять на бизнес. Это переход от роли технаря к роли директора.
Изменения видят все: CEO — потому что начинает разговаривать со своим СТО на одном языке о деньгах, стратегии и бизнесе. Команда — потому что задачи и проблемы решаются системно, без того, чтобы СТО контролировал каждую строчку кода.

Роман Ивлиев:
Программа даёт быстрый доступ к сжатой и проверенной информации, дополнительные материалы, ценный обмен опытом между коллегами и тренерами, а также уверенность в том, что у любых проблем есть решения; важную роль играет «перекрёстное опыление» — более опытные руководители помогают начинающим и сами получают свежий взгляд, прокачивая лидерские навыки и осознанность в принятии решений.

Мидл-менеджмент сегодня становится основной роста для любой компании. Не тимлиды, не топы, а именно мидл-менеджеры, коими и являются руководители отделов. Компании хотят видеть на этих позициях грамотного управленца, который пока еще одной ногой заодно с инженерами, а второй — крепко стоит на страже стратегических планов и инициатив компании. Это сложная роль. И, по моему опыту — и менеджерскому, и тренерскому — именно переход на позицию руководителя отдела является самым сложным в карьере. Потому что помимо новых компетенций и задач нужно «приглушить» в себе тимлида, в прямом смысле этого слова. «Переделать» себя полностью. Прям как по Адизесу, перейти из PaeI в pAEi. Очень многие бывшие тимлиды не справляются с такими вызовами, выгорают, возвращаются к управлению командами, ведь там понятнее. Мы на курсе даем четкий портрет руководителя уровня мидл-менеджмента и все необходимые инструменты и практики, чтобы такой переход состоялся. Трансформация майндсета — вот основная суть и цель курса «Руководитель отдела». И у нас получается.

Проблем у роли РО может быть немало, потому что эта позиция находится между молотом и наковальней. Недостаточно погружённый в понимание бизнеса РО будет постоянно ошибаться в трактовке и реализации стратегических идей своих ТОП-ов. РО, не владеющий принципами управления тимлидами и несколькими командами, будет терять ценных людей и не будет достигать результатов. А без системного подхода к управлению он просто не сможет обеспечить эффективность своего отдела в условиях ограниченных ресурсов и бюджета.
Как уже было сказано, компания, в которой нет сильного мидл-менеджмента, расти не будет. И дело здесь не в оргструктуре или формальном тайтле, а в том, чтобы появились люди, способные построить систему и сделать бизнес управляемым. Часто уровень РО появляется формально: берут самых толковых тимлидов и назначают их руководить сразу 3–4 командами. Но по сути они продолжают оставаться тимлидами — уходят в операционку, берут задачи на себя, тратят массу времени на пипл-менеджмент. Вместо того, чтобы выстраивать процессы, системы, структуры, развивать своих тимлидов и работать с бизнесом на уровне, они пытаются «тащить» всё сами. К сожалению, задача непростая, и именно на этом этапе многие компании застревают.

С одной стороны, абсолютно все инструменты и подходы курса применимы на практике, тут же. Они универсальны, проверены временем и опытом. С другой стороны, нужно понимать, что на уровне управления отделом уже много абстракций, и каждый инструмент требует некоторого «приземления» на свою реальность и свою компанию. Мы даем возможность потренироваться этому на практике, решая учебные кейсы. А дальше, проделав такое несложное упражнение в рамках своей компании, можно быстро получить результаты от пройденного материала. Если резюмировать, мы формируем матрицу компетенций идеального РО, а потом занятие за занятием заполняем ее конкретными прикладными инструментами и навыками. И это все можно и нужно внедрять в свою работу.