САМАЯ ТИХАЯ МЕСТЬ
Я обещал рассказать, как мы зашли в холдинг, где прежних топ-менеджеров убрали всех до одного. Казалось бы, мечта: племя обезглавлено, оборонительную стену строить некому. Рядовые сотрудники мило улыбались.
Первые недели я был почти счастлив. Поручения исполнялись точно и в срок, никто не спорил, никто не жаловался. Сработались!
Потом я пригляделся. Всё исполнялось буквально, до запятой. Вопросов не задавали. Идей не предлагали. Ошибочное поручение выполняли с той же точностью, только с каким-то особенным старанием. Выглядело это дисциплиной. Работало как месть.
Эту механику я расшифровал только годы спустя. В нашем культурном коде, особенно в его казённой версии, с начальством не спорят в лицо: вертикаль на то и вертикаль. Хлопнуть дверью? Такую работу ещё поищи.
Протест, которому закрыли и верх, и дверь, уходит вниз, в идеальное исполнение. Придраться не к чему: человек лишь исполнял. А идеально выполненный дурацкий приказ бьёт по приказавшему точнее любой жалобы.
За что мстили? За увольнение руководителя, которого люди любили. В логике оргструктуры ничего страшного не произошло: одного управленца заменили другим. В Америке или Германии недовольные пошли бы в профсоюз или суд. У нас иначе.
Здесь увольнение восприняли как несправедливость: «нашего убрали ни за что». И это была правда. Он был прекрасным руководителем и профессионалом. Вся его «вина»: свой для старой команды, а значит чужой для новой. Наказали не за работу. Наказали за верность своим. А ведь в нашем коде это свято.
«Законно» и «справедливо» у нас разные понятия. Объяснить сотрудникам, где тут справедливость, я не мог. Поэтому делал вид, что всё идёт по правилам корпоративного управления, и этим вставал на сторону несправедливости.
Но была у людей и вторая привязанность. К общему делу, которое они строили годами. Её я тогда не разглядел. Вместе с ушедшим менеджментом дело потеряло будущее. Мы сразу меняли то, что считали нужным, не поясняя людям причины. Их добили не перемены. Их добила форма перемен. Привязанность к делу обернулась обидой.
Позже в таких ситуациях я действовал иначе.
Во-первых, признавал вслух, что с прежним руководителем обошлись несправедливо. Виноватых можно не искать: смена власти сносит команды целиком, не разбирая, кто чего стоит. Но только признание несправедливости размыкает обиду.
Во-вторых, сделанное до нас обсуждал с уважением. Сберечь всё при новой власти не выйдет. Обещать такое — враньё. А вот назвать построенное ценным, объяснить, что меняем и почему, позвать в соавторы перемен — это можно всегда.
Похоже на обычное управление изменениями? Приёмы те же: уважать, объяснять, вовлекать. Разница в двери. В американских учебниках людей вовлекают через выгоду и интерес. У нас эта дверь заперта, пока не восстановлена справедливость. Зайдёшь с выгоды, не признав несправедливость, — упрёшься в ту самую стену идеального исполнения. Справедливость у нас весит больше закона. Иногда и больше выгоды.
В той неудачной истории меня спас переезд. Компания перебралась из Москвы в Петербург, старые сотрудники за ней не поехали, и штат я набрал с нуля. Тогда я считал это везением.
Теперь понимаю, что это было самое русское решение во всём сюжете. У нас не любят менять по частям. Сносят и строят заново. Коллектив, который нет времени перевербовывать, быстро обнуляют. Способ работает, но цена неприлично высока. Вместе со старым племенем исчезает память компании: кто, что, почему, где лежат грабли. Победой над стеной сопротивления это не назвать. Мы её не разобрали. Мы построили новый дом на пустыре.
После этого я стал всматриваться в человеческие системы внимательнее, чем в корпоративные документы. Всматриваюсь уже почти пятнадцать лет.
