23 года назад я пришёл работать юристом в РЖД. Моим начальником был Анатолий Михайлович — человек предпенсионного возраста, спокойный и обстоятельный. Онбординг в современном смысле он мне не проводил. Просто рассказывал. Не в кабинете и не по плану. По дороге в столовую, вполголоса, как будто делился чем-то житейским.
Говорил, что реальные решения в компании принимает не всегда тот, чья подпись стоит на документе. Что если в протоколе несколько ответственных — спросят с того, чья фамилия первая в списке, а остальные могут выдохнуть. Что есть темы, которые при начальстве лучше не поднимать. Запрета нет — просто однажды это уже дорого обошлось.
Ничего из этого не было в инструкциях. И именно это было необходимым.
Сегодня в крупных компаниях онбординг автоматизирован. Программа, локальные нормативные акты, функциональные обязанности, тест в конце. Формально — безупречно. Фактически — недостаточно. Это лишь первый уровень онбординга, а нужен ещё и второй.
В любой организации есть два слоя. Формальный — оргструктура, регламент, кто за что отвечает по документу. И неформальный — реальная карта власти: кто на самом деле решает, чьё слово перевешивает, что здесь не принято трогать. Разрыв между этими слоями — это нормально. Он есть и в немецкой компании, и в американской.
В русском культурном коде неформальный слой весит больше формального. Доверие идёт к человеку раньше, чем к регламенту. Слово конкретного человека держит крепче записанного правила.
Неформальные особенности новому сотруднику может передать только человек — руководитель или старожил.
Это второй уровень онбординга. Для России и других стран с высококонтекстным культурным кодом он особенно важен. В современном управлении персоналом это называется институтом наставничества.
Эх, знал бы Анатолий Михайлович, насколько институционально он меня онбордил!
Продолжение
ЗДЕСЬ
Игорь Рыжков#онбординг #культурныекоды
