Менеджмент на опыте | Мысли Сергея Раскина

Простой пример: проект горит, сроки поджимают, подрядчик срывает поставки, ключевой аналитик уходит в отпуск в самый неподходящий момент. Руководитель проекта (назовем его Петров) включает режим спасателя. Договорился с подрядчиком лично, потому что знаком с их директором. Вышел на работу в выходные. Пообщался в курилке и выбил нужных людей в обход всех процедур. Сдал проект в срок. Молодец? Безусловно. Премировать? Конечно, Петров наш герой!
...
А есть другой руководитель – Иванов. Он зануда – ведет проекты строго по методологии. Оформил запрос на изменение, честно просчитал влияние сдвига на доступность ресурсов, вынес на комитет. Комитет думал две недели. Потом еще две. Проект сдвинулся с мертвой точки, но эффект оказался ниже запланированного. Депремировать? Формально – есть за что. Сроки не выдержаны, результат не тот… Хотя вот чисто по-человечески обидно: человек делал ровно то, что написано в регламенте.

Вопрос: что вы транслируете команде, премируя Петрова и наказывая Иванова? Только одно: работай как хочешь, главное – вытащи. Через полгода у вас все будут Петровыми. Процедуры игнорируются, потому что они замедляют работу, а замедление наказуемо. Управление окончательно переходит в сферу личных договоренностей и умения выкручиваться.

Так что же делать с Петровым и Ивановым? Правильный ответ: разбираться не с людьми, а с тем, почему у вас вообще возникла эта дилемма.