Итак, ты - руководитель (РП) крупного проекта, в котором задействовано некоторое множество Agile-команд разных иерархий внутри одной или нескольких организаций.
Всего в этой конструкции всего менеджеров:
- ты,
- несколько владельцев продуктов (ВП),
- несколько ИТ-лидов (команды или кластера или функциональной области),
- руководители RUN-подразделений и функций,
...
- руководство и C-Level и
- генеральный заказчик, который отвечает за проект в целом и которому ты отчитываешься.
Какой навык поможет тебе завоевать доверие каждого из менеджеров, авторитет среди них и, в целом, добиться успеха?
👆Помимо важных для менеджера soft skills (системное мышление, и т.д. см. мой список soft skills, критичных для менеджера), есть такой неочевидный навык, которому, к сожалению, не учат на курсах и научиться можно только на практике -
это умение смотреть в будущее
На самом деле любой квалифицированный менеджер так или иначе смотрит в будущее, как минимум в процессе управления рисками(см. как об этом думать без заморочек).Твоя ценность среди остальных менеджеров в том, что только ты мыслишь рисками своего проекта, остальные мыслят рисками своих продуктов, подразделений, направлений.
Кроме того, о будущем можно думать по-разному, в зависимости от того, насколько это будущее далеко по времени:
Краткосрочное будущееСмотреть на шаг-два вперед полезно когда готовишься к встречам, собираешь регулярные проектные статусы для руководства, управляешь чьими-то ожиданиями прямо сейчас.
Подумай, какой результат конкретной коммуникации или статусного отчета - для тебя желательный. См. также несколько практических примеров как готовиться к встречам.
А если тебе удастся его достичь, то какой будет твой следующий шаг, как ты этим результатом воспользуешься?…
В этом горизонте твое преимущество может быть в опыте коммуникаций с TOP-ами, умение смотреть с их высоты и мыслить их категориями.
Среднесрочное будущееО нем стоит думать, чтобы запланировать будущие стадии проекта, на 1-2 стадии вперед относительно сейчас.
Например, вопросы на этапе анализа и проектирования:
кто будет выполнять эти работы? Всех ли привлекли к сбору и согласованию требований?Не нужен ли нам внешний подрядчик? Тогда тендер? Потом onboarding? Доступы?На этапе разработки:
кто будет тестировать сквозной процесс? Есть ли понимание о сквозных сценариях?
Достаточна ли инфраструктура для таких испытаний, или нужно что-то настроить?Как будет происходить приемка? И что принимающий будет смотреть и как оценивать?...
Твоя ценность - именно в планировании на стадию вперед, особенно в части стыков зон ответственности между различными командами.В то время как детальное планирование ближайшего времени (горизонт 1-2 спринта +/-) можно вполне доверить ВП и командам.
🏁 Будущее на момент окончания проекта
Это - по сути самоконтроль в любой момент времени, особенно при согласовании рабочих планов со стороны команд, а так же при принятии значимых проектных решений.
Выполняются ли критерии успешности проекта? Успеваем ли мы выполнить квартальные/годовые вехи, утвержденные на уровне руководства? Будут ли после такого решения выполняться бизнес-цели, ради которых проект делается? …
Практика показывает, что про долгосрочные зафиксированные обязательства периодически забывают примерно все, потому что их фокус на оперативных задачах.Маэстро - здесь твой выход на авансцену.
Долгосрочное будущее (Beyond the project) Тут напрашиваются два стрима размышлений:
твое будущее после внедрения проекта,живучесть результата после внедрения.⬇️
