Сегодня мы знаем LEGO как успешного производителя игрушек. Но в начале 2000-х компания едва не рассыпалась, как модель без несущих деталей.
История LEGO началась в 1932-м. Название произошло от датского leg godt – «играй хорошо». Затем появился кирпичик и система, в которой детали из нового набора подходили к старым. Дети покупали не игрушку, а возможность продолжать игру.
К концу 1990-х этот мир показался руководителям старомодным. Дети увлекались видеоиграми, и компания начала искать рост всюду: парки, магазины, одежда, телешоу, компьютерные игры, необычные серии. Она пыталась понравиться детям, которым не нравилось собирать конструктор.
Проблема была не в смелости, а в потере границ: дизайнеров поощряли уходить «за пределы кирпичика», и наборы обрастали уникальными компонентами. За семь лет число деталей выросло с 6 000 до 14 200. 90% новых элементов использовались лишь в одном наборе. Производство дорожало, а универсальность, обеспечивавшая LEGO маржу, исчезала. Инноваций было много, прибыльных – мало.
Подразделения плохо видели экономику и последствия своих решений. Неудачные запуски множились. В начале 2003 года у Target и Walmart до 40% наборов LEGO лежали непроданными – вдвое выше нормы. Продажи упали на 30%, а убыток стал крупнейшим в истории.
Йорген Виг Кнудсторп, 33-летний директор по стратегии и бывший консультант McKinsey, принёс совету директоров доклад с жёсткой формулировкой: «мы на горящей платформе».
Став CEO Кнудсторп не стал искать спасение в очередной «прорывной» идее. Он начал с трёх вопросов: где мы зарабатываем, что умеем делать лучше других и что пора прекратить? LEGO сократила портфель на 30%, закрыла убыточные Explore и Galidor, остановила расширение фирменных магазинов, вышла из парков и компьютерных игр. Вернула в фокус DUPLO и «Город» – продукты, в которых её ДНК была очевидна.
Но это не было возвратом в прошлое. Кнудсторп увидел в кирпичике не только игрушку, но и бизнес-систему: одни детали работают в разных наборах, ритейлеры получают понятный ассортимент, а компания зарабатывает на повторной игре. LEGO сократила число компонентов более чем наполовину и ввела единый язык экономики: целевую доходность, бюджет полной себестоимости и ответственность команды за результат.
Затем LEGO перестроила инновационный процесс. Идеи стали проходить единые этапы проверки, тестироваться с детьми и сопоставляться с бизнес-планом. Разработка занимала 18 месяцев вместо трёх лет. Компания вновь начала разговаривать с фанатами, но не передала им руль: их знания стали входом для лучших идей, а решение и риск остались у бизнеса.
Кнудсторп не отменил творчество – он дал ему направление и цену. И уже на этой основе LEGO снова научилась экспериментировать, не ставя на кон всю компанию.
Более подробно с увлекательной историей взлета, сокрушительного падения и возрождения мирового гиганта индустрии игрушек вы можете ознакомиться, прочитав книгу Дэвида Робертсон а Билла Брина “Brick by Brick“. Невероятно увлекательная история.
