#Коучинг_как_он_есть
Буквально за руку его привел ко мне собственник относительно небольшой производственной компании. «Евгений Соломонович, с ним надо что-то сделать!» – начал разговор собственник. «Мы работаем вместе чуть более года. Он имеет прекрасный опыт в производстве. Именно поэтому Совет директоров принял решение назначить его на должность генерального, хотя он претендовал быть директором по производству. В целом все хорошо. Были ошибки, он их исправлял и ничего критичного не происходило. Но месяц назад одно из его решений было настолько несуразным, если не сказать абсурдным, что привело к практически к остановке всего предприятия. Мы, конечно, разрулили эту ситуацию. Все наладилось. Но меня больше всего беспокоит не само это абсурдное решение, а то что он не соглашается с нашими оценками, говорит, что мы поторопились и через какое-то время было бы все хорошо». Как вы, наверняка, поняли, это был разговор втроем и у меня была возможность услышать оценки обеих сторон. В этой беседе меня смутила упертость позиции генерального. Казалось, что было принято не очень верное решение, имевшее ряд довольно критичных последствий и было бы полезно проанализировать все его аспекты, рассмотреть с разных сторон и сделать определенные выводы на будущее. Создавалось впечатление, что все аргументы собственника и анализ последствий отскакивали от него как шарик пинг-понга. Самое простое было списать, наблюдаемую «негибкость» личностными особенностями, сказать, что передо мной застревающий тип и на этом успокоится. Но то, с какой «страстью» он защищал свою позицию, было знаком чего-то очень важного. Мы договорились и собственником, и с генеральным, что задачей моей совместной работой с генеральным будет не анализ этой ситуации, которую, откровенно говоря, я понимал очень поверхностно, а стиля поведения, который, как мы втроем согласились, может мешать в будущем.
Последующие сессии мы работали с генеральным вдвоем. В какой-то момент я попросил его «вспомнить три решения, которыми он действительно гордился. Это могли быть стратегические проекты, кадровые решения, выход на новый рынок, антикризисные меры — любые ситуации, которые он считал своими управленческими успехами. Специально пояснил, что нас интересует не факт успеха, а то, как он его объясняет. По каждому решению ответить на следующие вопросы:
А) Почему оно оказалось успешным?
Б) Что зависело лично от меня?
В) Что зависело от команды?
Г) Какие внешние обстоятельства помогли?
Д) Что в тот момент не замечал?
Е) Если бы пришлось повторить это решение сегодня, что бы я сделал иначе?
Мне показалось необходимым углубить его понимание, поэтому по каждому решению задавал еще уточняющие вопросы:
Что еще могло повлиять на результат?»
«Если бы обстоятельства были другими, решение сработало бы так же?»
«Какую роль сыграли люди вокруг вас?»
«Какую роль сыграла удача?»
«Какие риски тогда казались несущественными?
Поражало в его ответах, что не были отмечены ни роль команды, ни внешние обстоятельства, ни удача. Настойчиво говорил, что именно благодаря ему были созданы условия для успеха. У меня ни желания, ни аргументов отрицать его роль. Единственное на что я обратил внимание, что успех редко имеет одного автора. Он возникает на пересечении компетентности, усилий команды, контекста, случайностей и своевременности. Но, зачастую, мы стремимся связать успех прежде всего с собственной правотой и соскальзываем в самообман: постепенно начинаем доверять не только своему опыту, но и собственной интерпретации этого опыта. Он внимательно слушал, а затем бросил: «Мой первый руководитель всегда говорил, что все всегда будут преуменьшать твою роль. Не позволяй этого ни кому!»
Вот они истоки – подумал я.
Мы продолжили, чтобы развить более широкий взгляд на роли и ситуации.
