Настоящие hard skills менеджера
Десять лет управленческой практики — и я не смог ответить на вопрос «как выглядит та штука, которой ты управляешь?». Один умный дядька припер меня к стенке, и оказалось, что я не понимаю, как мои инструменты влияют на результат. До этого что-то копировал со своих руководителей, что-то в книжках подглядывал — и был уверен, что этого достаточно.
Многие руководители оказались в управленческой позиции, вырастая из специалистов. После назначения новоиспечённый управленец либо копирует поведение своих начальников, либо хватается за фреймворки как за спасательный круг. Первый путь ведёт к воспроизводству чужих практик — вплоть до управленческих антипаттернов, вроде привычки замыкать все решения на себя. Второй подменяет мышление ритуалом: ретроспективы проводятся, а планы коррекции — нет.
В предыдущем посте я расписал свою позицию про канвасы, фреймы и прочие полезные таблички: они не помогут, если вы не учитесь думать.
Логичный вопрос — а чему тогда учиться?
То, что принято считать hard skills менеджера — фреймворки, методологии, проектные технологии — мы разобрали в прошлый раз. А настоящая управленческая база — это то, что обычно записывают в soft skills: способность видеть систему, которой управляешь, рефлексировать собственные действия и учиться на устройстве объекта, а не на чужих советах.
Первое и главное — научиться видеть систему, в которой ты работаешь. Не через шаблон, а через наблюдение. Что реально происходит? Кто с кем взаимодействует? Где возникают задержки, где теряется информация, какие решения принимаются на автомате и почему? Это сложнее, чем кажется, — потому что схемы уже в голове, и они фильтруют реальность до того, как ты её увидел.
Второе — рефлексия. Не в смысле «думать о сложной жизни», а задавать себе вопросы: что я на самом деле сделал и почему это привело к такому результату? Что мне нужно поменять в способе действия, чтобы результат стал лучше? Большинство управленческих ошибок воспроизводятся не потому, что менеджер глупый, а потому что он не анализирует собственные действия. Сделал — побежал дальше. Результат плохой — виноваты обстоятельства. Результат хороший — я молодец. Но это не рефлексия, а самооправдание.
Третье — читать не про «как», а про «как это работает». Не книги с советами, а книги, которые объясняют, как устроены системы. Акофф, Сенге, Деминг, Голдратт, Щедровицкий — каждый из них даёт не рецепт, а способ думать. Один учит видеть систему целиком, другой — искать ограничение, третий — различать деятельность и её имитацию. Советы помогают выглядеть компетентным, понимание устройства объекта помогает быть компетентным.
И четвёртое — найти среду, в которой можно думать вслух. Уже знакомы с «одиночеством управленца»? Чем выше ваша позиция, тем меньше людей, с которыми вы можете честно обсудить свои мысли и сомнения. Не потому что вокруг враги, а потому что любое сомнение руководителя воспринимается как сигнал. Менторинг, нормальный коуч, профессиональная группа, где обсуждают реальные кейсы, а не «лучшие практики» — всё это формы одного и того же: пространства, где можно быть некомпетентным вслух, и это безопасно.
Тут вы мне возразите: всё это невозможно предъявить! Нельзя поставить себе OKR «видеть систему к концу квартала». И это ровно та причина, по которой менеджеры хватаются за фреймворки — их хотя бы можно показать, применить, отчитаться. Но предъявляемость и полезность — разные вещи. Фреймворк видно, но он не учит думать. Рефлексию не видно, но без неё менеджер обречён повторять одни и те же ошибки.
Ни один из этих пунктов не даст быстрого результата. Но именно это отличает менеджера, который управляет, от менеджера, который администрирует. Первый меняет способ действия, когда результат не устраивает. Второй ищет причину везде, кроме собственного способа управления. И чем дольше ищет — тем больше верит, что проблема не в нём.
И обычно он называет это опытом 😎
10
