Есть разговор, который я слышу постоянно:
«ИИ — это просто автоматизация. Раньше не могли автоматизировать — теперь можем. Ничего принципиально нового.»
Доля правды в этом есть. Но именно доля — и важно понять, где она заканчивается.
Цифровизация до ИИ в основном строилась на одном принципе: берём то, что можно жёстко описать, и переводим в цифру. Сначала объекты — бумага становится файлом. Потом процессы (то, что обычно и называется автоматизацией) — от почты до BPM-систем. Потом управление — аналитика, прогнозы, системы ценообразования по заданным правилам. Да, были и вероятностные модели, и ML, и рекомендательные системы. Но даже они работали внутри рамки, которую задавал человек.
Нейросети сломали это ограничение. Впервые мы можем работать с задачами, где нет чётких правил, где нужно интерпретировать, действовать в условиях неопределённости.
И вот парадокс: технология позволяет работать с неопределённостью, а мы зажимаем её в старые рамки. Пока внедрения ИИ не уходит дальше чат-ботов, суммаризаторов и генераторов контента. Бота сажают на место «кожаного» исполнителя просто потому, что он может быть чуть продуктивнее.
Почему так происходит? Потому что компании не осознают, что эффекты лежат не в технологии, а в управленческих моделях. А модели старые.
Хороший управленец не просто следит за процессом. Он анализирует среду и перестраивает сам объект, которым управляет — процессы, структуру, иногда саму логику работы. Это и есть управление. Всё остальное — администрирование. И именно сюда автоматизация до сих пор не добиралась.
Настоящий сдвиг случится, когда агенты войдут внутрь управления и начнут делать то, что делают менеджеры среднего и верхнего звена: не исполнять и контролировать, а менять и развивать свой объект управления.
Компания, в которой агенты способны перестраивать процессы в ответ на изменения среды, — это компания с потенциально другой производительностью. Не потому что агенты «умнее». А потому что у них нет того, что делает организационные изменения мучительными: медленной реакции, плохой координации, десятков менеджеров, каждый из которых оптимизирует свой KPI и защищает свою территорию. А что это, как не конкурентное преимущество в эпоху быстрых изменений?
Да, у агентов будет свой класс проблем — дрейф целей, эффект Гудхарта, конфликты метрик. Утопии не будет, но класс проблем поменяется и решать их придется другими средствами (которые придется изобрести).
А поскольку нагрузка на координацию между агентами несопоставимо меньше, чем между людьми, можно строить по-настоящему плоские структуры. В терминах Талеба — антихрупкие: не те, что выдерживают удар, а те, что быстрее перестраиваются и извлекают из потрясений сигнал раньше конкурентов.
Так вот, возвращаясь к вопросу «и что теперь».
Те, кто продолжает видеть в ИИ «инструмент для автоматизации рутины», застрянут на второй волне цифровизации. Реальная ставка — проектировать компании, в которых агенты управляют, а не просто исполняют.
Это не вопрос технологий. Это вопрос управленческого воображения. И именно здесь проходит водораздел между теми, кто построит компании нового типа, и теми, кто будет ставить турбонаддув на Запорожец.
