ВШБ Опер эффективность

🔹 Совершенствование производственной системы АО «Загорский трубный завод» (Уральская сталь)
🔹 Технониколь — повышение приживаемости операционных улучшений
🔹 Повышение операционной эффективности Светогорского ЦБК
🔹 Трансформация производственной системы лакокрасочного завода
🔹 Развитие производственной системы ООО «Сибирский завод металлических конструкций»
🔹 Рособоронэкспорт — операционная эффективность Департамента бухгалтерского учёта

🔹 Ozon — повышение производительности курьеров в доставке до ПВЗ
🔹 Lamoda — трансформация функции доставки в маркетплейсе
🔹 Yandex Доставка — совершенствование логистических бизнес-процессов
🔹 Почта России — трансформация производственной системы и развитие операционной модели ЛЦ «Внуково-2»

🔹 Yango Fintech — развитие производственной системы BNPL-кредитования при масштабировании на рынок Пакистана
🔹 Банк ВТБ — Департамент развития международных расчётов и инфраструктуры
🔹 Экспобанк — операционная эффективность функции трансграничных платежей

🔹 АО «Мясокомбинат Гвардейский» — развитие производственной системы
🔹 Компания по обжарке кофе — трансформация производственной системы
🔹 Повышение операционной эффективности функции планирования в FMCG-компании
🔹 Развитие производственной системы семейного агробизнеса и ООО «Домашняя ферма»

🔹 Позитив Текнолоджиз (Positive Technologies) — разработка и внедрение операционной модели функции закупок
🔹 Самолёт — повышение уровня цифровизации процессов девелоперского цикла
🔹 Трансформация НЛМК-ИТ для структурного снижения затрат на поддержку и реализацию ИТ-проектов
🔹 Генеративный ИИ в управлении цепями поставок — SCOR-ориентированная карта применения
🔹 Развитие системы экспериментов в портфеле digital-продуктов

🔹 Сеть парк-отелей «Хвоя» — стандартизация бизнес-системы как условие масштабирования
🔹 БФ «Второе дыхание» — операционная эффективность логистической инфраструктуры благотворительного фонда
🔹 ГКУ ЦОДД — HR-функция городской транспортной инфраструктуры
🔹 НИУ ВШЭ — внедрение процессного управления в функции финансового управления

🔹 Крупная ВИНК — цифровизация технологических процессов на НПЗ
🔹 ЕвроХим — трансформация HR-функции и процессов кадрового администрирования
🔹 Роботизация склада нефтегазовой компании
🔹 Трансформация ТОиР горнодобывающего предприятия
🔹 Оптимизация страхового запаса энергетической компании

«Каждый год география и отраслевой охват ВКР расширяются - и это лучший показатель востребованности выпускников программы. В этом году мы видим полный спектр: от классической металлургии и трубного производства до маркетплейсов, финтеха и генеративного ИИ в цепях поставок. Особенно ценно, что студенты идут в реальные задачи реальных компаний - от НЛМК, Яндекс, ВТБ до благотворительных фондов и семейного агробизнеса. Это подтверждает наш университетский подход: передовые концепции и модели работают в любой отрасли, если их применять грамотно и с пониманием контекста. Поздравляю всех выпускников с защитой и благодарю председателей комиссий и научных руководителей за высочайшую планку требований».

Производительность любой системы — будь то завод, магазин или банк — всегда ограничивается одним узким местом. Найти его и расшить — главная задача менеджера.

Это синтез университетского фундаментального подхода и практической подготовки. Мы регулярно проводим прикладные исследования по операционной эффективности в российском бизнесе, разрабатываем живые учебные кейсы с реальным бизнесом (УГМК, ЭкоНива, Норникель, Русская медная компания и другие). И мы активно интегрируем результаты самых последних собственных и мировых исследований в учебную программу.

Студенты учатся у действующих топ-менеджеров, которые днем управляют заводами, цифровыми проектами и производственными системами, а вечером делятся самыми свежими практическими знаниями в аудитории.

Студенты ценят выездные туры в реальные компании. Целая группа приезжает на завод или в офис компании, смотрит реальные процессы, а потом — большая сессия на 1-2 часа с топ-менеджерами в неформальном формате, без галстуков, на самые острые темы.

«Наш выпускник поступил к нам стажёром в Озоне, а по итогам программы стал директором по цифровой трансформации в крупной страховой компании»

Ключевой инсайт:
Узкое место — не одна операция, а системная перегруженность процесса вариативностью и ручными действиями

Это подтверждали факты:
— до 9 вариантов прохождения процесса и несколько условий на каждом этапе
— постоянная загрузка зоны приемки
— регулярные отклонения от стандартов
— отсутствие стабильных мастер-данных по товарам

Далее стало понятно, почему система ведет себя именно так. Процесс оказался переполнен проверками и ручными решениями:
— Нет стандартизации требований к поставщикам
— Отсутствует контроль качества до размещения
— Логика размещения SKU не унифицирована
— ERP работает с мелкими партиями → увеличивает нагрузку

В результате: оператор постоянно принимает решения, вместо выполнения стандарта.

Команда не стала ускорять отдельные операции — фокус сместили на упрощение всей системы. Были реализованы три ключевых направления:

— стандартизация входа
единые требования к поставщикам и структуре данных по товарам

— перераспределение контроля
часть проверок убрали из операционного процесса и перенесли на другие этапы

— технологические решения
автоматическая приемка для части товаров, 2D-сканирование вместо ручного ввода и цифровые роли контроля качества

Такой подход позволил снизить количество ручных решений внутри процесса. Часть решений уже протестирована, внедрение продолжается.

Команда проекта построила карту потока создания ценности по всему циклу — от поступления сырья до выхода на холодный склад — и замерила фактическую пропускную способность каждой операции.

Узкое место подтвердилось цифрами: стружечный станок давал 7 куб. м в час при проектных 10,5. Формирование ковра и опрессовка плит тоже отставали от плана, но именно стружка задавала темп всей системы — ускорять остальные операции без устранения этого ограничения было бессмысленно.

Проект шел по структуре А3: диаграмма Исикавы, затем «5 почему», затем приоритизация причин.

Анализ выявил три системных источника потерь:
Первый — избыточный поток сырья на входе, который приводил к застреваниям и внеплановым остановкам.
Второй — слабая стандартизация обслуживания сменного инструмента и отсутствие русифицированной документации.
Третий — поломки из-за металла в сырье и ложные срабатывания защитных алгоритмов.

Контрмеры отбирались через матрицу «эффект / усилия». Сначала закрыли дефицит стандартов и управляемости обслуживания, потом настроили подачу сырья под реальную работу узкого места, затем устранили уязвимости по надежности. Вся реализация уложилась в 5 недель: опорой служили главный инженер и мастер цеха.