У нас сейчас есть клиенты с двух сторон.
С одной - компании, которые наняли руководителей из западных компаний, ушедших с российского рынка.С другой - сами эти руководители, которые сейчас адаптируются к российскому бизнесу.Мы видим, что порой эти две стороны не очень понимают друг друга. Возникают напряжение, невысказанные претензии и несбывшиеся ожидания.
В чем проблема?
В разном подходе к пониманию управленческой роли.
«Западники» привыкли работать в структурированной среде. У них четко прописаны зоны ответственности: за что они отвечают, а за что нет; что делают, а что нет.Они привыкли, что у каждой функции есть специальный исполнитель: один делает презентации, другой следит за воронкой продаж, кто-то «упаковывает» продукт по всем правилам маркетинга.
То есть часть их успеха обеспечивала хорошо выстроенная система.
Российский бизнес устроен по-другому.Чаще всего руководитель отвечает «за все». Если ты руководитель, то, наверное, и презентацию сам можешь сделать, и с клиентом встречу провести, и чертеж нарисовать, как эту детальку изготовить.
«Западные» руководители часто сильнее именно в менеджменте.
Они знают, как "должно быть",
но построить это все не могут, потому что попадают в среду, где на любую попытку строить систему можно услышать:
«Что тут строить? Нужно бежать и делать».
Для одной стороны сильный руководитель - это человек, который умеет работать внутри системы и улучшать ее.
Для другой - тот, что может выдать результать даже тогда, кода системы нет.
При этом сильный менеджмент и умение «бежать и делать» - это не противоположности.
Это два разных управленческих навыка. И в успешном бизнесе нужны оба.
