Лет восемь-десять назад цифровые продукты резко увеличили своё присутствие в жизни людей: появилась доставка, все начали заказывать такси онлайн, взлетел Тинькофф-банк с его суперудобным приложением и так далее. Продуктовый подход не просто победил, но и начал активно выходить за пределы разработки во все остальные части бизнеса. Метрики стали чем-то вроде религии, и измерять начали буквально всё подряд.
В те чудесные времена HR-партнёры занимались примерно двумя вещами: табличками и людьми. Они пили с сотрудниками кофе, обсуждали конфликты, рассказывали формальные и неформальные новости, утешали, когда что-то шло не так, и помогали руководителям в работе с коллективом.
Однако затем произошло следующее: с одной стороны, процессы управления усложнились и стали более бюрократичными (ревью, постановка целей, регулярные встречи 1:1, индивидуальные планы развития и т. д.), а с другой — началась повальная практика измерения всего и вся с помощью метрик. Обычная работа HR стала вызывать недоумение: «Это девочка, которая просто ходит и пьёт кофе со всеми, метрик не знает, продукт из HR не строит».
Ситуацию могли бы исправить увеличение числа партнёров и грамотная автоматизация процессов, но ни того, ни другого не произошло. Количество партнёров почти никто не увеличил, процессы хоть и усложнились, но многие так и остались в Excel. Метрики ввели, но считать их пришлось вручную. Кроме того, усложнились бюджетные циклы (независимых стартапов стало меньше, а корпораций больше). В результате HR
А теперь выясняется, что показатели ESI и ENPS не дают исчерпывающих ответов, руководителям и сотрудникам не хватает поддержки, реальность на местах совершенно иная, и та самая «девочка, которая просто пьёт кофе с сотрудниками», оказывается очень нужна. Ошибка эта, к слову, типична для неправильной бизнес-стратегии: так происходит, когда на высокомаржинальных продуктах качественных аккаунт-менеджеров заменяют безликой службой поддержки, работающей по скрипту.
Что делать:
1. Создать/купить отдельное HR-хранилище данных о сотрудниках и выстроить вокруг него автоматизацию процессов.
2. Поддерживать правильное соотношение HR-партнёров: 1 партнёр на 150–200 сотрудников.
3. Возвращать HR-партнёров в поля с фокусом на людей.
