Одна из сложных ситуаций в работе менеджера продуктов: когда в обсуждении вариантов решения каждый стейкхолдер приводит свои веские аргументы, конфликтующие друг с другом, — но нужно договориться.
Отдел продаж хочет добавить интеграцию с конкретной системой, потому что без нее крупный клиент не подпишет контракт. Команда разработки говорит, что интеграция потребует серьезных изменений в архитектуре и создаст новую статью расходов на поддержку. Менеджер продукта уже провел исследование среди действующих клиентов и считает, что ресурсы стоит вложить в другую проблему, которая касается большого сегмента пользователей. CEO напоминает, что выход в сегмент, из которого пришел крупный заказчик, — одна из стратегических целей года.Решение предстоит принять, учитывая все аргументы, интересы и последствия. Что особенно важно при этом не упустить — рассмотрим ниже на примере.
Сначала разберитесь, что именно стоит за позицией участникаДопустим, менеджер по продажам хочет закрыть сделку, чтобы выполнить KPI и закрыть свои личные финансовые нужды.
В разработке треть команды уходит в отпуск, и ресурсов на быстрый запуск интеграции просто нет.
Команда продукта уже прошла часть пути для повышения LTV действующих клиентов и не хочет бросать, пока есть возможность вовремя добавить востребованную функцию.
А CEO делает на новый сегмент большую ставку из-за его платежеспособности — и надеется за счет этого вывести компанию на самоокупаемость, потому что привлекать инвестиции стало сложнее.
Сведите аргументы к общим критериямКогда каждая сторона защищает свою ценность, нужно привести аргументы к одному знаменателю — стоимости:
Каковы минимальные требования конкретного клиента и сколько ресурсов потребуется на разработку? Какие технические последствия и статьи расходов создаст? Какой коммерческий эффект ожидаем? Можно ли использовать решение для других клиентов и какой объем рынка им можно охватить? Тогда становится понятно, между какими величинами стоит выбор.
Проверьте цену отказа от каждого вариантаЕсли не делаем интеграцию, то:
сохраняем архитектуру; экономим ресурс и можем завершить разработку функции для действующих пользователей, от которой ожидаем прироста LTV на 2%; рискуем потерять крупного клиента; откладываем выход в новый сегмент на 3–4 месяца и теряем возможность получить критически важные Х миллионов, а это означает необходимость срочно искать инвесторов или сокращать издержки.Так становятся ясны возможные последствия не только активных действий, но и бездействия.
Распишите все возможные варианты и последствияЧтобы понять, какой вариант решения действительно будет оптимальным, полезно создать канву для дальнейшего обсуждения:
исходный контекст и данные; варианты решения и их стоимость; возможные последствия и риски по каждому варианту, в том числе в денежном выражении; необходимые для проверки вопросы. Это позволяет сделать логику выбора ясной для всех участников.
Найдите способ проверить самое дорогое неизвестноеНедостаток каких данных может привести к самой дорогой ошибке в выборе решения?
В нашем случае это может быть вопрос о клиенте: действительно ли для заключения сделки нужна полноценная интеграция или основную потребность можно закрыть минимальной версией или даже ручной обработкой данных?
Может быть вопрос о рынке: нужна ли интеграция с этим сервисом еще кому-то из стратегически важного сегмента?
Или технический вопрос: сколько реально будет стоить решение и можно ли сделать его проще и дешевле?
На этом этапе важно понять, какой сценарий может сделать решение ошибочным, и найти самый дешевый способ это проверить.
Зафиксируйте, какой вариант выбрали и чем будете жертвовать, если компромисс невозможенПредположим, вы выбрали делать частичную интеграцию для одного клиента с ручными процессами на начальном этапе. Потому что стратегическая ценность клиента очевидна, но другим представителям целевого сегмента интеграция с конкретным сервисом может не понадобиться.
Если стоимость такой разработки все равно высока, нужно понять, с какой инициативы будет переброшен ресурс, который пойдет на интеграцию.
А также зафиксировать, в каком случае возможен пересмотр решения.
Проделав все шаги, вы получите не только матрицу оценки вариантов и рисков, но и план принятия решений для дальнейших инициатив. Если через месяц отдел продаж снова предложит сделать полноценную интеграцию, не придется заново все обсуждать: понятно, какое решение приняли, на каких основаниях и что должно измениться, чтобы его пересмотреть.
@productsense
