Надеюсь, мои читатели, посмотрели скрытую подсказку в предыдущем посте, которая может помочь нам понять ограничения продуктовой логики, и почему я не люблю «продукт» как «самый-самый» драйвер успеха и развития любого бизнеса.
Вот она: В эпоху Возрождения синий цвет (ультрамарин) ценился на вес золота, став главным символом духовной чистоты, небес и Богородицы. Художники использовали минерал лазурит, что делало синие пигменты самыми дорогими в палитре. И в заказе картины стоимость этого пигмента часто прописывалась в официальных контрактах 🦋
Создание продукта, от идеи до массового тиражирования, и коммерческого успеха всегда сильно ограничено доступностью тех или иных ресурсов и технологий. Преодоление этих ограничений напрямую связано с организованностью субъекта
Мало быть талантливым художником, нужно быть бизнесменом, чтобы получить контракт на драгоценный лазурит.
Венчурным инвесторам это сразу понятно. Какая бы ни была талантливая задумка, какие бы патенты и ноу-хау ни возникли в процессе, какое бы «скрытое» (нечестное) преимущество (см. Lean Canvas) ни защищало ваш продукт, – инвестировать, в конечном счете, будут в команду фаундеров. А если чуточку подумать, - в их организацию
Где начинаются ограничения продуктовой логики? – Проблема возникает тогда, когда она начинает претендовать на объяснение долгосрочного успеха бизнеса целиком.
На днях сдаю диагностический отчет владельцам крупного быстрорастущего бизнеса. И один из них сомневается в уникальности сложившейся системы внутреннего предпринимательства, как одной из главных причин их долгосрочного успеха: «Может нам просто повезло с выбором отрасли, с теми продуктовыми сегментами, с которых мы стартанули?»
На практике успех зависит не только и не столько от продукта.
Представим, что компания создала великолепный продукт.
Нужно, чтобы:
▫️о продукте узнали; ему поверили;
▫️его смогли купить;
▫️компания смогла произвести необходимый объем продукта с заданным качеством;
▫️сошлась бы юнит-экономика;
▫️организация смогла масштабироваться;
▫️команда была способна постоянно развивать продукт
Продукт — важнейший, но лишь один из элементов гораздо более сложной конструкции.
Главный «вопрос» — не продукт, а организация! И нарисовать шаблон бизнес-модели, это еще не понять, как организация работает. А организация — это и люди, и культура, и системы, и процессы, и лидерство, и принятие решений, и исследования (в некоторых); и способность учиться (тоже не у всех)
Что важнее: продукт или способность организации регулярно создавать хорошие и периодически новые продукты?
На мой взгляд, второе. Главное ограничение продуктовой логики состоит в том, что она в первую очередь отвечает на вопрос: «Как создать хороший продукт?» и значительно слабее озабочена вопросом: «Как построить организацию, которая десятилетиями будет создавать хорошие продукты?»
Это уже предмет организационной логики.
Именно организация определяет, какие продукты появляются, насколько быстро они развиваются и способны ли пережить смену технологий, поколений сотрудников и рынков.
Продукт — источник ценности для клиента. Организация — источник способности постоянно создавать эту ценность
Если продуктовая логика делает центром внимания продукт, то организационная логика делает центром внимания способность организации к непрерывному созданию и обновлению продуктов. И именно эта способность, а не отдельный удачный продукт, становится главным источником долгосрочного конкурентного преимущества.
#управлениеорганизацией
#созданиепродукта
#управлениеразвитием
#стратегияразвития
