Делегирование
Задача делегирования всегда очень важна для руководителей, да и на самом деле для любого, кто растет в организации своей жизни.
При этом эта задача на практике весьма непроста и зачастую является «узким горлышком» и для команды, и для личного развития.
Выгода делегирования зафиксирована практически: согласно масштабному исследованию Gallup, компании, чьи руководители обладают высоким навыком делегирования, генерируют на 33% больше выручки по сравнению с фирмами, где лидеры замыкают все процессы на себе.
Казалось бы, хочешь большей эффективности и доход — меняй свой подход к работе в сторону этого.
Но при таком понятном прописанном знании статистически 81% руководителей не умеют делегировать. По данным института DDI, оценившего более 70 000 кандидатов на руководящие посты, только 19% из них продемонстрировали сильный навык передачи полномочий. А по данным агентства ProfiStaff, 73% российских управленцев, участвовавших в статистической аналитике, признались, что на них завязано большинство бизнес-процессов.
Само управление процессом и результатом процесса не через собственное самостоятельное его выполнение — это действительно психически нетривиальный навык, и мало кто рождается изначально с таким талантом.
Для большинства людей это точка роста и развития. Вернее, как мы видим из статистики, для большинства это в итоге становится непреодолимым барьером в точке роста и развития.
Хотя речь явно идет в значительной степени об умных, ресурсных, успешных людях, но которые в итоге остаются под своим «стеклянным потолком».
Работая в экспертном сопровождении с собственником бизнеса, я видела, как сложно дается ему сдвижка в сторону большего делегирования и снятия с себя операционных задач в сторону высвобождения большего времени для стратегического планирования.
Здесь и страх потери контроля, и неверие, что вообще кто-то справится и сделает хорошо, и пр.
С сопровождаемым эти точки проходились. И по разным причинам (не только по этим) его компания находится в планомерном росте доходности.
Но хорошо работать с результатом других. В чем-то несколько сложнее с собой.
За последние дни меня посетило несколько инсайтов про делегирование через свой персональный процесс.
Долгое время я не могла понять, почему я получаю обратную связь, что у меня это, скажем так, несильный и не особо развитый навык.
Ведь мне казалось, что по сравнению со многими людьми я, наоборот, в реальности очень быстро передавала какие-то задачи по пути своего роста.
И только на днях я поняла.
Я действительно очень легко передаю задачи, которые мне не нравится делать самой.
Например, администратор по связи с клиентами у меня появился практически сразу же, как только мой доход позволил его оплатить. Просто потому, что мне хотелось непосредственно решать задачи людей, а не тратить время на обсуждение расписания и времени встреч.
Чисто статистически среди других специалистов так не делает никто или практически никто.
Потом, когда мне самой поднадоело делать персонально сессии, я стала растить других специалистов, чтобы отдать им поток клиентов. И это тоже у меня стало происходить достаточно быстро — уже буквально на втором году работы специалистом. При этом мне пришлось тут что-то придумывать и выстраивать какую-то схему систематизации и локального управления.
Даже в сфере быта я знаю женщин, которым внутренне очень сложно передать задачи, например, по уборке («потому что не хочу, чтобы чужой человек был в моем доме»), у меня здесь было абсолютно ноль моральных терзаний, и, как только у меня появилась финансовая возможность, эта сфера уехала в другие руки от меня. Так у меня появлялись повар, водитель и т. п.
Именно это давало мне ощущение, что у меня есть некое умение и предрасположенность делегировать свои задачи.
Но факт оставался фактом, в какой-то момент в реальности сдвижка в этом направлении остановилась.
И только в последние дни у меня появились инсайты про себя на эту тему. ⤵️
18
12
11August 14, 2026 479 8
