Часть 2: третий и четвёртый уровни
Эту фразу Андрей Грицевич услышал от руководителя своего центра в январе 2022 года, когда пришёл с презентацией.
Через год тот же руководитель сказал на годовой ретроспективе: «Сомнения у меня есть. Аргументов, чтобы остановить эксперимент, у меня нет».
Между этими двумя фразами и лежит вся история. Она зеркальна прошлому посту про Ивана: тот же метод, такая же жёсткая иерархия вокруг. Только Андрей начал раньше, шёл медленнее и дошёл дальше. А закончилось у обоих похоже, и вот это самое интересное.
Контекст. Андрей руководил отделом разработки в «Ростелеком-Солар» (сейчас ГК «Солар»), ИБ-вендоре в контуре Ростелекома. Продукту больше двадцати лет, над ним работали в тот момент семь команд: три по обычному скраму, четыре по LeSS. Сам он в компании был тогда больше десяти лет: разработчик, архитектор, тимлид, руководитель разработки.
Проблемы, по его словам, были застарелые. Пробовали решать по-разному, особо не преуспели. Перегружены руководители и скрам-мастера. Ретроспективы есть в каждой команде, а всё, что живёт на стыках между командами и с соседними отделами, не чинится. Потому что любое такое изменение идёт через руководителя, а руководитель занят.
Дальше он сделал ход, который я считаю главным во всей истории.
Он не стал внедрять новый метод. Он посмотрел на свой операционный процесс как на систему и спросил, в каком домене Cynefin этот процесс живёт. Ответ: не в простом и не в сложном. Подразделение сидит внутри большой компании, вокруг внешний мир, связи нелинейные и заранее не видны. А если процесс живёт в запутанном домене, его нельзя спроектировать один раз и утвердить у руководства. Его приходится искать эмпирически, короткими циклами. Ровно так же, как создаётся продукт.
И наверх он пошёл не со словами «давайте внедрим самоуправление», а с тезисом «наш способ менять процессы должен быть таким же итеративным, как наша разработка».
Холакратия и опыт ВкусВилла ему не подошли: они разворачиваются сверху вниз, а он был на уровне среднего менеджмента. Социальная технология Социократия 3.0 подошла тем, что используется по частям, только нужными паттернами, и с той позиции, на которой ты уже находишься.
Третий уровень: санкцияНапомню карту четырех уровней действий из первой части. Первый уровень: то, что я делаю сам. Второй: моя зона влияния. Третий: то, что требует санкции выше подразделения. Четвёртый: то, что вне санкций вообще.
Иван на третий уровень не сильно выходил. Андрей на нём действовал более активно, и вот из чего это складывалось.
Он говорил на языке заказчика. В декабре 2021 руководитель центра объявил: впереди рост, текущими процессами не справимся, нужна операционная эффективность. Андрей пришёл в январе не со своей идеей, а с ответом на чужую боль, уже произнесённую вслух. Санкцию дают под задачу того, кто санкционирует.
Он сначала попробовал в маленькой группе. Осенью 2021, ещё до всякой презентации: скрам-мастера, продакт и его собственный руководитель. Не показательный пилот, а тесная группа, в которую включён тот, кто потом будет решать. Заметили простое: встречи стали быстрее и результативнее, после них остаются документы, и даже разработчики, которые встречи не любят, просили ещё.
Он оставил чужое чужим. Домены нарезали явно: команды, представители от LeSS-команд, домен на весь продукт. Зарплаты, штатное расписание и всё вокруг них остались у руководителей, и это было проговорено вслух. Метод ни у кого не забирал власть, поэтому системе нечего было отторгать.
Он встроил обратимость. У каждого соглашения есть дата пересмотра и критерии успеха. Это не «мы теперь так живём», а «пробуем и такого-то числа смотрим». Для того, кто даёт санкцию, это снимает главный страх: он разрешает не новый порядок, а эксперимент с датой.
Как это выглядит целиком, на одном примере.
Декабрь 2021: в старом компоненте в очередной раз рвануло. Скрам-мастер оформляет напряжение в драйвер: нужен блок технических историй. Февраль 2022: круг разбирает драйвер за двадцать минут и признаёт его своим. Собирается рабочая группа, в неё зовут не только членов круга, но и тех, кого решение затронет. Март 2022: предложение проходит консент за сорок минут. Возражения там называют подарками, потому что возражение это аргумент про риск или про способ улучшить предложение, а не про настроение или личные предпочтения. Полгода спустя круг возвращается к соглашению на обзор: лимит на размер техблока выкинули, он оказался не нужен, зато прописали workflow технических историй.
Было: техническая работа попадала в релиз почти контрабандой, под видом фиксов багов. Стало: минимум пять таких историй в релиз.
Он сделал изменения публичными. Соглашения публиковались на всё подразделение: такой-то круг принял такое-то соглашение, пользуйтесь, если подходит. Изменение перестало быть личным проектом Андрея и стало общим.
Осенью 2022 они посчитали, что из этого вышло.
Круги приняли в диапазоне 6-16 соглашений, примерно по половине уже прошёл обзор.
Работа над собственными правилами игры стоит командам меньше процента рабочего времени. Опрос по направлениям: совместная работа между командами стала лучше, техническое совершенство растёт, онбординг и подготовка релиза без изменений, там соглашения только начали работать, качество продукта не сдвинулось, продукту двадцать лет.
Надбавок представителям доменов не было, и запросов на надбавки тоже. Когда Андрей обходил команды и спрашивал, бред это или не бред, около 90 процентов отвечали примерно одинаково: это же наши проблемы, нам дали возможность их решать, давайте попробуем.
Четвёртый уровень: то, что вне санкцийЗдесь Андрей не добился особых результатов и честно рассказал об этом со сцены.
Одна команда, где процесс умер. Он мало участвовал в их встречах как фасилитатор. Встречи оказались нерезультативными, договориться у них не получалось, процесс тихо затих. Реанимировать не вышло: осталось негативное отношение. Метод убивает не сопротивление, а скука и ощущение бессмысленно потраченного часа. Первые встречи должен вести кто-то, кто это умеет, а не "сами как-нибудь".
Метод не видит того, что никто не завёл в информационную систему. Напряжение, которое человек поленился или побоялся сформулировать и озвучить, для системы просто не существует. Прозрачность не делает людей смелыми.
Застарелое не лечится одним соглашением. Только серией попыток: попробовали, посмотрели, поменяли, скомпоновали иначе. Как говорит Джеймс Прист (со-автор S3), "организации меняют люди, а паттерны это инструменты".
Что было дальше
Андрей из компании ушёл. За следующий год ушла и коллега, которая держала процесс после него, и почти вся вертикаль руководителей над ним, чуть ли не все трое, вплоть до генерального. Пришли новые люди.
Осталось ли что-то сейчас, он не знает. Я спросил прямо, и вот его ответ: «Я думаю, если что-то осталось, то какие-то договорённости и практики на уровне команд и людей в них. Но даже тут не уверен».
Что создало разницу между двумя историямиИван и Андрей делали похожие вещи в похожей среде, и оба получили результат, который в таких компаниях мало кто получает.
Обе истории заканчиваются уходом. Ни в одной нельзя проверить, что осталось. И именно поэтому вместе они говорят про третий уровень то, чего по отдельности не говорят.
Санкция сверху даёт охват и скорость. Без неё Андрей не дотянулся бы до семи команд и не помог им разрешить значительное число напряжений. Иван без неё упёрся в границу своей дирекции, как бы хорошо ни работал внутри неё.
Но санкция это аренда, а не собственность. Она держится на конкретных людях в конкретных креслах. Меняется вертикаль, и аренда заканчивается, причём молча. Никто ничего не отменяет, просто исчезает из системы тот, кто это разрешил.
Продолжение в комментариях
