На днях проводил встречу-консультацию, супервизию для коллеги, внутреннего фасилитатора компании, он разрешил поделиться итогами с вами.
Их команда уже достаточно давно нащупывает свой путь самоуправления и самоорганизации. Это один из хороших примеров успешного применения социократии 3.0, когда совпало сразу несколько элементов: и несколько собственников, и богатая agile-история, и клиентоцентричность, и сильная культура свободы и самоорганизации.
Я поддерживаю их уже несколько лет. Вся компания обучалась социократии 3.0, часть команды училась на моём курсе по фасилитации сотрудничества, один год мы работали очень тесно: провели 5 больших сессий и ряд встреч между ними. Уже давно они вышли в самостоятельное плавание и плывут очень хорошо.
Но на этом пути иногда нужно, чтобы кто-то послушал и посмотрел со стороны на то, что происходит в системе. У них прямо принято соглашение: после сложных встреч можно прийти к нам с Катей, поделиться тем, что было, и подумать вместе, что дальше можно делать по-другому. На уровне фасилитации, на уровне системы проведения встреч, на уровне процессов в компании.
В этот раз разбирали процесс обработки напряжений, которые касаются всей компании. И вот что оказалось интересным.
Метрику нельзя просто «отменить»Один из кругов хочет убрать метрику, которая ощущается навязанной и бесполезной: на каждом коллегиальном обзоре им постоянно дают неподходящие предложения по ней. Разобрали, почему предложение в форме «просто убрать метрику» с высокой вероятностью не пройдёт консент: делегирующему кругу нужно видеть успешность работы круга. Рабочий путь другой: убрать конкретную неинформативную метрику стоит, но нужно предложить взамен более полезную или обосновать, почему без неё всё равно видно, что круг исполняет своё предназначение.
Биография организации и биография человекаВторой драйвер был про психологическую безопасность: небережное общение, сарказм, подколы. Коллега уже переписал драйвер «более объективно», чтобы больше обобщить и легче прошёл консент. И здесь мы вышли на главное. Если слишком сгладить драйвер ради лёгкого консента, процедурно вопрос закроется, но исходная боль автора никуда не денется. Более того, станет тяжелее, так как колеги будут говорить «мы же всё с твоим драйвером разобрали, чего ты опять недоволен».
У организации есть свой характер, свой жизненный путь. Иногда на каком-то этапе она бывает немного грубой, как подросток. Но это в какой-то момент может пройти. И тогда вопрос не в том, как переделать людей или культуру, а в том, совпадаете вы с этой культурой или ваши дорожки сейчас расходятся. Работать с культурой продуктивнее не через попытку переделать всех, а через локальные договорённости и границы допустимого поведения.
Для коллеги это стало инсайтом: он решил сначала пойти и свериться с другими, разделяет ли кто-то ещё его напряжение, прежде чем выносить драйвер на всю компанию. Если да, драйвер выносится как общий. Если нет, значит, это его личная история, а наработки по процессу всё равно останутся команде.
Хаос до встречиОтдельная боль: драйверы публикуются в общем чате до встречи, и обсуждение идёт хаотично, десяток вопросов и возражений в одном посте, без фасилитации и регламента. Договорились отдельно передизайнить этот участок маршрута: что можно обсуждать в чате, что выносить только на живую встречу, как всё упростить, но не скатиться в хаос. Запланировали более детально изучить текущий процесс (как описано, как работает в реальности, как в каноническом процессе в социкоратии 3.0, как хочется чтобы работало в компании).
Зачем это всё
Ценность супервизии не только в том, чтобы «решить вопрос». Она в том, чтобы фасилитатор внутри команды рос в устойчивости на эмоционально заряженных темах и в непредвзятости, а сложные драйверы приносились на встречу уже подготовленными, а не сырыми. Дефицитное время встречи круга так тратится более результативно, а застрявшие вопросы доходят до консента и последующего разрешения.
Кстати, честная обратная связь в конце: коллега сказал, что в одном месте я слишком жёстко разграничил «личное» и «системное» и не дал ему пространства ответить. Принял. Это тоже часть работы держать рамку, но оставлять место для живой и личной реакции.
Три практических вывода, если вы фасилитируете в самоуправлении:
1. Убирая метрику или правило, сразу предлагайте замену или обоснование. Делегирующему кругу нужно чем-то мерить успешность, иначе консента не будет.
2. Прежде чем выносить болезненный драйвер как общий, проверьте, разделяет ли это напряжение кто-то ещё. Иначе рискуете вынести личную боль на всю систему, а для этого есть другой процесс.
3. Культуру не меняют «сверху драйвером». Работают локальные договорённости и границы безопасности, а не попытка переделать людей.
Если вы строите живые команды, стремитесь к большей самоорганизации и самоуправлению, используете социократию 3.0 или чувствуете, что вашей команде нужен взгляд со стороны на процессы, фасилитацию и обработку напряжений, приходите. Буду рад помочь.
Ваня Социократ
