Не перевоспитывайте сотрудников — перестройте систему: простая стратегия для руководителей
Людей на удивление трудно убедить, когда речь идет о том, чтобы заставить их действовать в ущерб собственным интересам. Можно сколько угодно говорить о преданности, но если предательство приносит лучшие результаты, то рано или поздно все забудется. Вы можете призывать людей к сотрудничеству, но, если в результате сотрудничества они будут нести убытки, а лавры достанутся другим, поддерживать сотрудничество станет сложнее.
Вот почему некоторые проблемы невозможно решить, просто изменив убеждения людей. Измените то, к чему приводит их выбор, и их поведение изменится вместе с этим.
Руководитель, который постоянно призывает сотрудников проявлять инициативу, может ничего не добиться, если за каждую ошибку будет следовать наказание, а за правильные решения — поощрение. Возможно, проблема не в недостатке амбиций, а в том, что в сложившейся обстановке проявлять инициативу стало слишком дорого. Измените последствия, и, возможно, вам не понадобится ещё одна мотивирующая речь.
Это одна из самых полезных идей в изучении стимулов: люди реагируют не только на то, что им говорят, но и на то, что диктуют обстоятельства. Когда система поощряет коррупцию, апелляция к моральным качествам сама по себе является слабой защитой. Более эффективные системы в первую очередь сокращают возможности для коррупционных действий и снижают их выгоду. Этот принцип выходит далеко за рамки формальных организаций.
Если вы хотите, чтобы кто-то перестал опаздывать, постоянные жалобы могут принести меньше пользы, чем создание условий для соблюдения пунктуальности. Если вы хотите, чтобы люди делились информацией, сделайте сотрудничество выгодным для всех, а не позволяйте накоплению информации становиться источником личного преимущества.
Важное различие заключается в разграничении понятий «убеждение» и «проектирование». Убеждение пытается изменить то, чего кто-то хочет. Проектирование меняет то, что происходит, когда люди стремятся к тому, чего они уже хотят. Второе может быть значительно мощнее.
Это не значит, что люди — это машины, которых можно запрограммировать с помощью поощрений и наказаний. У людей есть ценности, эмоции и принципы, и иногда они сознательно делают выбор вопреки своим непосредственным интересам. Но если одно и то же поведение повторяется у разных людей, стоит задуматься о чем-то большем, чем просто индивидуальный характер.
Если в одной и той же среде все занимают оборонительную позицию, возможно, это поощряется.
Если все соревнуются за кредит, возможно, кредит ограничен.
Если все скрывают ошибки, возможно, честность обходится слишком дорого.
Если все зациклены на каком-то показателе, возможно, этот показатель контролирует доступ к чему-то, что им нужно.
Можно продолжать призывать людей вести себя по-другому, а можно сделать так, чтобы им было проще выбрать лучший вариант поведения😎. Это принципиально иной подход к лидерству.
Это также объясняет, почему сильные системы часто кажутся более стабильными, чем слабые. Когда стимулы, ожидания и последствия в достаточной мере согласованы, меньше энергии тратится на то, чтобы постоянно убеждать людей делать то, к чему их подталкивает окружающая среда.
Лучшие системы не зависят полностью от исключительных качеств. Нет. Они делают так, чтобы обычный личный интерес не противоречил желаемому результату. В этом и заключается настоящее стратегическое преимущество. Если вы понимаете, что люди ценят, чего боятся лишиться, чего хотят добиться и какие решения в их окружении обходятся слишком дорого, вы часто можете влиять на поведение человека, не контролируя его. Вы больше не пытаетесь одержать верх в споре с ними. Вы меняете правила игры, на которые они реагируют. А это более глубокая форма влияния.
Убеждение направлено на то, чтобы изменить игрока. Стратегия меняет условия, в которых игрок делает выбор.
Некто злонамеренный
