Стыдное признание. С первых недель сотрудничества предложили новому клиенту поменять айдентику. Рекомендовали подрядчика с ценником от 350 тысяч. Пиупиупиу… Мы были убеждены: ситуация не терпит отлагательств. А вот аргументов, убедительных для клиента не нашлось. И спасибо, что он просто вежливо отказался. Спустя месяц мы смотрела на ситуацию уже совсем другими глазами.
Со стороны многое кажется очевидным: здесь проваливается коммуникация, тут не работает соцсеть, там не отвечают на отзывы – пиарщик рвётся в бой и жаждет всё исправить. Не надо так. Хорошо бы до начала изменений понять, что именно происходит внутри компании. На старте видна только внешняя часть системы, но за каждым решением стоят люди, привычки, договорённости, ограничения и причины, которых снаружи может быть не видно.Например:
почему компания не отвечает на отзывы; кто на самом деле согласует комментарии для СМИ; почему хорошие новости не становятся инфоповодами; какие темы руководство считает важными, а команда — нет; что уже пробовали делать и почему это не сработало.Если не разобраться в этом, легко начать исправлять не причину, а её последствия.
Есть и ещё один момент — человеческий.Новый человек почти всегда воспринимает ситуацию острее. Он замечает несостыковки, которые команда уже перестала видеть. Это полезная свежая оптика. Но одновременно новизна создаёт ощущение неопределённости: мозгу приходится быстро оценивать незнакомую систему, искать угрозы и принимать решения при недостатке информации.
На старте проекта легко перепутать две вещи: «Это действительно не работает» и «Я пока не понимаю, почему это устроено именно так».
Попытка одномоментно поменять айдентику, тон коммуникации, работу со СМИ, соцсети и отзывы создаёт слишком большую нагрузку — и для агентства, и для команды клиента. Когда изменений много, людям приходится одновременно отказываться от привычных способов работы и осваивать новые. И далеко не все оказываются к этому готовы. Руководитель, который активно помогал в подготовке первых пресс-релизов, начинает сливаться. В лучшем случае. В худшем – воспринимает даже разумные предложения как дополнительное давление и начинает искать в работе пиарщика только недостатки. Поэтому первые месяцы полезнее потратить не на тотальную перестройку, а на диагностику.
Что мы считаем важным сделать:
пожить жизнью компании и посмотреть, как решения принимаются на самом деле; поговорить не только с руководством, но и с сотрудниками, которые каждый день работают с клиентами, продуктом и медиа; разобраться в истории коммуникаций: что уже запускали, какие были результаты и какие выводы сделали; отделить проблемы, требующие немедленной реакции, от тех, которые можно решать постепенно; зафиксировать гипотезы и проверить их на практике.И уже через два- три месяца провести сверку:
что действительно нужно менять; что уже начало работать; какие изменения стоит отложить; а что лучше вообще не трогать.Три месяца — не магическая цифра и не разрешение ничего не делать. За это время можно провести первые тесты, исправить очевидные ошибки и одновременно собрать достаточно контекста для более серьёзных решений. Откладывать анализ надолго тоже опасно. Есть риск привыкнуть к ситуации, которую сначала хотелось изменить, и принять её как норму. В этот момент полезно спросить себя: «Я сейчас принимаю реальность проекта или просто перестал замечать проблему?»
Конечно, это не значит, что в первые месяцы нужно просто наблюдать. Если есть репутационный кризис, юридический риск или коммуникационная ошибка, которая прямо сейчас вредит бизнесу, её нужно исправлять сразу. Но точечная стабилизация — не то же самое, что полная перестройка.
PR-отдел – канал PR-агентства «Март»
