У меня был HR‑отдел, который создавал только проблемы» История Bolt и… — Заметки Честного HR #ЗЧHR — TG.ME

«У меня был HR‑отдел, который создавал только проблемы» История Bolt и вечный вопрос: кто виноват - HR или бизнес? CEO финтех‑компании Bolt однажды сделал громкое и очень «стартаперское» заявление: «У меня был HR‑отдел, который создавал только проблемы. Я их уволил - проблем не стало». Звучит эффектно, почти как мотивационная цитата из LinkedIn. На деле - довольно показательная история про то, как бизнес сначала строит функции «по заветам Кремниевой долины», а потом громко разочаровывается… не в себе, а в HR. Когда HR есть, а ценности - нет В 2022 году компанию Bolt оценивали больше чем в 11 млрд долларов. Классический стартап‑подход к росту: быстрый найм, агрессивное масштабирование, вера в бесконечный рынок и в то, что «потом разберёмся с процессами». HR‑отдел в такой истории часто превращается в: - фабрику офферов, - организатора onboardings и корпоративчиков, - «службу комфорта», которая должна сглаживать углы, которые бизнес сам же и создаёт. Когда всё летит вверх, это ещё как‑то работает. Но как только рынок меняется, доступ к деньгам ужесточается, а инвесторы впервые задают неудобные вопросы про эффективность и прибыльность, HR внезапно становится «дорогой роскошью». Оценка компании минус 90%: это точно вина HR? Факт: оценка Bolt рухнула более чем на 90%. Факт: HR‑отдел сократили с 30–40 человек до 2. И тут важно честно спросить: компания потеряла 90% стоимости потому, что у неё было 30 HR‑ов? Или потому, что вся модель роста была заточена под дешёвые деньги и веру в вечный бычий рынок? HR в таких историях часто становится удобным козлом отпущения: - Нанимали «не тех людей» - значит, виноват HR. - Не выстроили процессы - ну это же HR, они «про людей». - Культура токсичная, текучка большая - опять HR не справился. Но кто ставил план по найму «200 человек за квартал»? Кто закладывал бюджет на headcount без чёткой стратегии эффективности? Кто принимал решения о масштабировании, рынках, продуктах? Ответ понятен: это зона ответственности топ‑менеджмента и фаундеров. «Сначала понаберут. Не погрузятся. А потом HR виноват» Типичный сценарий: 1. Фаза роста любой ценой. - Берут всех, кто более‑менее подходит по резюме. - Оценка «на глаз»: харизма, скорость, «давайте попробуем». - HR превращается в конвейер по закрытию вакансий. 2. Фаза хаоса. - Нет прозрачных ролей и зон ответственности. - Руководители не умеют управлять, но очень умеют требовать. - Процессы не описаны, метрики размыты. - HR утопает в конфликтных ситуациях и пожаротушении. 3. Фаза кризиса. - Рынок охлаждается, инвесторы требуют прибыль или хотя бы внятный путь к ней. - Начинаются сокращения, пересмотр стратегий, болезненные решения. - И вот удобный ход: «HR создаёт проблемы, уберём HR - уберём проблемы». Но если честно, HR в таких компаниях часто даже не допускали до реального управления бизнесом. Их использовали как «операционный придаток», а не стратегического партнёра. Зачем тогда оставили двоих? Показательный момент: CEO Bolt не уничтожил HR‑функцию как таковую. Он сократил её до минимума - с 30–40 человек до 2. То есть: - Нанимать людей всё равно нужно. - Оформлять, увольнять, вести документы нужно. - Выстраивать хотя бы базовые процессы и политику компании нужно. Просто теперь HR - это не отдельный мир с собственными амбициями, а компактная функция «по делу». И здесь важный вывод: бизнесу нужен HR. Но не раздутый, не декоративный и не оторванный от реальной операционки. Нужен такой HR, который понимает P&L, unit‑экономику и влияние людей на конкретные метрики. Где на самом деле источник проблем Правда в том, что: - Не HR решает, что компания будет расти любой ценой. - Не HR выбирает стратегию инвестиций и расширения рынков. - Не HR задаёт культуру «нанимаем по красивому питчу, а не по результатам». бизнес не умеет В итоге история Bolt - это не про то, что «HR не нужен». Это про то, как легко свалить системные ошибки на один отдел. Сначала понаберут. Не погрузятся в процессы. А потом HR виноват. Вот так и живём, ребята.