Как топ-менеджеру работать с консультантом?
А вы знаете, почему клиенты выбирают вас?
Пару лет назад мне стало жутко любопытно, и я собрал обратную связь. И вот, какие две фразы повторялись: погружение в контекст и заинтересованность. Я спросил почему и мне сказали, что, если человек готов погружаться, он точно решит проблему.
Получается, что при выборе консультанта важны три вещи:
- погружается ли он в контекст;
- вовлекается ли в решение проблемы;
- готовы ли вы ему доверять.
А кроме того, что выше, что ещё?
Консультанту очень нужна насмотренность. Это и про ширину, и про глубину — когда ты можешь принести новые идеи, найти пересечения и похожие паттерны из других сфер. Самое классное, если эта насмотренность превращается в конкретные действия и инновации и помогает достичь первых результатов.
У хорошего консультанта высокий уровень автономности.
Мне нравится модель, когда мы договариваемся о цели верхнеуровнево. Топ-менеджер говорит: «У меня такая проблема. За такой-то срок её надо решить. Бюджет плюс-минус такой». Я иду, придумываю план, показываю ему, допиливаю, взаимодействую с командой и периодически даю ему обратную связь по прогрессу.
Но это не будет работать без высокого уровня доверия. Если хотите, напишу отдельный пост, как я его системно выстраиваю с теми, с кем работаю.
Что важно проверить до того, как пустить консультанта в компанию?
Первое — насколько он по уровню зрелости подходит тем сотрудникам, к которым ты его хочешь отправить. Компетентны ли его советы, погружается ли он в контекст. Проверяется это очень легко на одном-двух пилотных проектах.
Второе — точка выхода. Консультант должен уметь заканчивать проекты. Если он сам приходит и говорит: «Вот это сделали, а на вот это нужны дополнительное время и/или деньги», если он приносит промежуточные результаты и говорит: «Делаем/Не делаем», — это классно. Значит, ему можно многое делегировать и просто ждать результата.
Если консультант так не умеет, он будет выжимать деньги, пока те не закончатся. Есть такие люди, ориентированные на процесс, а не на результат. Они бывают полезны, но применяем мы их с осторожностью.
Где использовать консультанта?
Большинство топ-менеджеров не знают, где консультант может помочь. Это потому, что они не держат в голове весь его опыт. И часто помочь он может за гораздо меньшие деньги и меньший ресурс, чем кажется.
Например, у меня есть кейс. Сопровождаю одну компанию уже четвёртый год. Они резервируют на меня бюджет на год, и мы периодически обмениваемся новостями и синхронизируемся. Недавно они вскользь рассказывают: горит проект по импортозамещению, ничего не получается. А у меня как раз закончился успешный большой проект с теми же проблемами, но с ещё большим масштабом. Я говорю: «Давайте я помогу базовые вещи порешать». Мы договорились, выбрали фазу, где я участвую, — осталось прикинуть детали. Хотя до этого мы проект не обсуждали — он попался случайно.
Мораль: хороший консультант сам должен предлагать идеи, а ты уже решаешь, отправить его на помощь или пусть люди делают своими силами.
Лайфхак по ротации.
Был у меня топ-менеджер, который внутри своего подразделения меня постоянно ротировал, с кем я работаю из его подчинённых. Мы один-два круга сделали, он сказал: «Всё, мне нормально, дальше сами справимся». Через два-три года снова позвал.
Иногда крупные клиенты меняют команду консультантов на другую, чтобы посмотреть на ситуацию свежим взглядом. У нас такое тоже было, но в итоге мы выиграли тендер повторно, потому что смогли доказать, что у нас ещё не закончились идеи и экспертиза :)
Ротация — классная тема. Консультант пришёл, помог, передал экспертизу, научил делать — и пошёл дальше. Так сотрудники не привыкают, что кто-то за них всё разрулит. А если есть задачка, которую никогда не решали, и есть высокие риски — для подстраховки самое то.
И ещё один важный нюанс.
Громкое имя и репутация вовсе не гарантируют, что человек разберётся в вашем контексте, что вы с ним поладите и что он вообще заинтересован вам помогать.
А вы работали с консультантами? Для каких задач вы их зовёте? 👇