👉 Это фраза собственника производственной компании на разборе. 5,2 миллиарда оборота за прошлый год, 345 человек, топ-3 в своём рынке. Через компанию за год прошло пять с лишним миллиардов, а себе он в этом году ограничил выплаты миллионом в месяц, притом что раньше спокойно брал пять. С этой арифметики и предлагаю смотреть на всю историю: компания стала больше, а собственник стал беднее.
Дело не в том, что он расслабился или чего-то не понял. Это закономерность, которая срабатывает у каждого, кто сменил модель бизнеса: компания меняет модель за месяцы, а способ управления не меняется годами, потому что раньше он работал.
Вчера это была торговая компания с дилерской сетью. Деньги возвращаются за недели, между решением и результатом несколько дней, ошибка стоит одну сделку. Собственник видит всё сам и решает по ощущению, и это разумно, потому что ощущение опирается на то, что он лично наблюдает каждый день.Сегодня у него собственное производство на 26 тысяч квадратных метров, филиалы в Минске и Казахстане со своими директорами, кредит под вторую очередь, постоянные затраты, которые надо кормить независимо от продаж, и цикл «деньги - сырьё - выпуск - отгрузка - деньги» длиной в месяцы. А способ управления остался прежним.
Дальше хронология без оценок. Запуск производства пошёл со сбоями: штамп для пресса оказался бракованным, в техническом задании на линию записали скорость и не записали количество изделий в минуту, фактическая производительность вышла втрое ниже нужной. Подняли ключевую ставку, он отказался достраивать вторую очередь и сам говорит, что решение тогда принял неправильное. Продажи упали вдвое. Оборотки не хватает на сырьё, компания встала в тупик: чтобы отгрузить, нужно сырьё, а чтобы купить сырьё, нужно отгрузить. Штат с 600 человек до 345. Отдел продаж с 30 до 15-18, два ведущих менеджера ушли к действующему партнёру, который открывает конкурирующее направление. Он вернулся в ручное управление и про себя говорит прямо: «я могу задачу поставить, а потом её не спросить».
Теперь главное, ради чего я это рассказываю. Здесь изменился не размер компании. Изменились три вещи, и каждая ломает прежний способ управления.
1️⃣ Изменился способ, которым до собственника доходит правда о его же компании. Раньше он видел её лично: склад, отгрузка, разговор с клиентом, деньги на счёте. Теперь она приходит через людей и через цифры, которых в компании может просто не быть, и в этой, например, не было категорийного учёта продаж вообще.
2️⃣ Изменилась длина и цена решения. Раньше между решением и деньгами были дни, ошибка стоила одну сделку, и решать по ощущению было рационально: ошибаться дёшево. Сегодня между решением и деньгами стоит производственный цикл и кредитный платёж, и одна ошибка стоит год.
3️⃣ Появились люди, которые управляют людьми. Пока их не было, собственник управлял результатом напрямую. Как только появились директора филиалов и руководители функций, между ним и результатом встали чужие решения, а власть в компании тихо перешла к тому, кто ежедневно находится рядом с людьми.
Прежний способ управления не стал плохим. Он перестал успевать: собственник узнаёт об отклонении позже той точки, где его ещё можно было исправить дёшево.
На каком же масштабе это происходит? Оборот здесь ни при чём, я мерю по четырём признакам:
• появились постоянные затраты, которые вы кормите независимо от того, продали что-то в этом месяце или нет;
• появился долг с фиксированным платежом;
• между решением и деньгами встал производственный или проектный цикл длиной в месяцы;
• появились люди, которые управляют людьми.
Хватает одного пункта. Компания на 100 миллионов с производством и кредитом эту точку уже прошла, а торговая компания на миллиард может её не проходить.
