На 5-7 филиалах я был уверен, что знаю, как строится сеть.
Логика простая: открываешь новую точку - она даёт такую же прибыль, как остальные. Умножаешь на количество филиалов, получаешь результат и едешь на мальдивы на своем мерседесе. Красиво же. Ни того, ни другого я еще не видел
Так и было. До поры.
Когда ты маленький, у тебя весь рычаг воздействия - на поверхности. Не хватает продаж - сам сел на телефон. Клиент недоволен - сам разрулил. Нужен регламент - сам написал за ночь. Ты и прораб, ты и уборщик, ты и HR. Работает, потому что ты один можешь закрыть любую дыру телом.
А потом мы решили расти. Стать зрелой компанией. И открыли
УК - это не одна строчка расходов. Это кучу управленцев и бэкофис. Потом техническая служба, которая мотается по филиалам и чинит то, что раньше ты чинил лично. Потом финансисты, которые пытаются посчитать то, что раньше ты сам считал в экселе. Это называется «накладняк», т.е. это постоянные расходы которые не генерируют деньги, они их только тратят, но без них уже не получится удержать управление, потому что количество процессов выросло в геометрической прогрессии. Начиналось с двух человек. На 13 филиалах - это уже целый штат, которого на 4-7 филиалах не было и не могло быть.
Количество филиалов растёт линейно. Количество процессов и связей между ними - нет.
И вот ты уже не можешь залипать над тем, как в конкретном филиале разложены папочки, которые видит клиент. Ты появляешься там раз в год, потому что проезжал мимо.
Самое сладкое - дальше.
На 7 филиалах ты зарабатываешь. На 13 - выживаешь как бомж.
Каждый новый филиал минусит, есть пример, где это происходит больше года. Эта нагрузка ложится на остальные точки сети. А расходы на УК уже выросли и никуда не денутся.
Кстати, ещё открытие для тех, кто строит сеть: каждый филиал - это абсолютно другой финрезультат, они все разные, никакой корреляции нет.
На одном филиале ты думаешь, что хакнул мир, на 13 думаешь, что ничего не знаешь)
И вот ты в позе шпагата: затраты выросли, доходы - нет.
Это и есть долина смерти. Не метафора для презентации инвесторам - это то, что ты проживаешь каждый месяц, глядя в отчёты.
Выход из неё не в том, чтобы бежать быстрее, а в том чтобы качественно меняться и менять. Например, модель УК: если она способна тащить не 13, а 18 филиалов без роста затрат, расходы размазываются тонким слоем на всю сеть, и модель наконец начинает работать. А пока ты в яме - крутишься как белка в колесе, чтобы вернуться к доходам трёхлетней давности. Или возвращение к плоской структуре филиалов, где каждый филиал это реально отдельно организация (не дробление, а другой принцип логики управления). И еще таких гипотез много, бери и делай, как говорится.
Додо Пицца почти 10 лет работала без прибыли. Выжили на вере в репутацию и в лидера.
Настоящих сетей мало не потому, что идея сложная. А потому что построение сети - это не только смена модели управления. Это слом себя. Это экстремально сложный путь, который даже в моём круге предпринимателей почти никто не готов пройти - потому что шансы низкие, риски огромные, а результат возможно будет через 10-15 лет:
«мне и на 1-3 филиалах хорошо, нафиг мне эти ваши 100 филиалов не упали». И будут правы, но мы выбрали другой путь.
Каждый раз, когда бизнес переходит на новый уровень, ты должен перестать быть прежним человеком, который лично держит фронт - и стать тем, кто добивается результата через людей, которыми не умел управлять еще вчера.
Этому не учат в школе бизнеса. Этому учишься, когда деваться уже некуда. Ты приходишь к новому версии себя из боли и страдания, и это дает возможности пройти эту дорогу живым.
Вы сейчас на каком этапе - ещё до долины смерти, в ней, или уже вышли?
