اطلس کوچ حرفهای کسبوکار ۳۶:
Pre-mortem | پیشمرگاندیشی
قبل از اینکه تصمیم را اجرا کنیم، فرض کنیم شکست خوردهایم؛ بعد بفهمیم چرا.
مدیرعامل یک شرکت فناور تصمیم گرفته محصول جدیدی را وارد بازار کند. جلسه نهایی برگزار میشود. همه درباره مزایا صحبت میکنند: بازار مناسبی دارد. تیم فنی توانمند است. مشتریها استقبال میکنند. رقیب جدی نداریم.
مدیرعامل میپرسد: خب، چه چیزی میتواند مانع موفقیت شود؟
چند ثانیه سکوت. بعد یکی میگوید: فعلاً که همهچیز خوب به نظر میرسد. اینجا یک سؤال قدرتمند میتواند کیفیت تصمیم را تغییر دهد:
فرض کنید یک سال بعد این پروژه شکست خورده است. چه اتفاقی افتاده که باعث شکست آن شده؟
این سؤال، نقطه شروع Pre-mortem است.
در Pre-mortem، تیم پیش از اجرای تصمیم فرض میکند که پروژه یا تصمیم شکست خورده است و سپس تلاش میکند دلایل محتمل شکست را شناسایی کند. #گری_کلاین، که این روش را در ادبیات مدیریت تصمیمگیری مطرح کرده، توضیح میدهد که Pre-mortem میتواند فضای امنتری برای بیان نگرانیها و ضعفهای احتمالی پروژه ایجاد کند؛ مخصوصاً برای افرادی که در جلسه عادی ممکن است بهراحتی مخالفت خود را بیان نکنند.
چرا این ابزار مهم است؟ چون در جلسات تصمیمگیری یک اتفاق رایج رخ میدهد:
وقتی تیم روی یک تصمیم توافق کرده، ذهن افراد بیشتر دنبال این میرود که چطور این تصمیم را اجرا کنیم؟ تا اینکه چه چیزی ممکن است این تصمیم را خراب کند؟
Pre-mortem
عمداً این روند را برعکس میکند.
برای چند دقیقه موفقیت را کنار میگذاریم و شکست را تصور میکنیم.
فرض کنید شرکت تصمیم گرفته یک محصول جدید B2B را توسعه دهد. مدیر جلسه میگوید:
فرض کنید ۱۲ ماه گذشته و پروژه شکست خورده است. چرا؟
اعضای تیم ممکن است بگویند:
. بازار؛ مشتری مسئله را آنقدر جدی نمیداند.
. فروش؛ چرخه فروش بسیار طولانیتر از پیشبینی ما شده است.
. محصول؛ محصول با فرایندهای واقعی مشتری سازگار نیست.
. فناوری؛ فناوری جدید زودتر از انتظار ما تغییر کرده است.
. مالی؛ هزینه توسعه بیشتر از برآورد اولیه شده است.
. رقابت؛ رقیب با سرعت بیشتری وارد بازار شده است.
. سازمان؛ تیم فروش و محصول روی تعریف مشتری هدف توافق نداشتهاند.
حالا چیزی اتفاق افتاده: ریسکهایی که قبل از تصمیم در ذهن افراد پراکنده بودند، روی میز آمدهاند.
تفاوت Pre-mortem با Risk Assessment:
این دو را نباید یکی دانست.
Risk Assessment
میپرسد:
«چه ریسکهایی وجود دارد؟ احتمال و اثرشان چقدر است؟»
Pre-mortem
میپرسد:
«فرض کنیم شکست اتفاق افتاده؛ داستان این شکست چه بوده است؟»
این تفاوت کوچک نیست. Pre-mortem افراد را از فهرستکردن انتزاعی ریسکها به سمت ساختن روایت شکست میبرد و همین روایت میتواند ریسکهایی را آشکار کند که در چکلیست معمولی دیده نمیشوند.
Pre-mortem
قرار نیست بگوید: این پروژه شکست خواهد خورد. قرار است بگوید: اگر شکست بخورد، چه توضیحهای معقولی برای آن وجود دارد؟
پس هدف، بدبین شدن نیست. هدف: افزایش کیفیت تفکر قبل از تعهد است.
نگاه معمولی:
بیایید ببینیم چرا این پروژه موفق میشود.
نگاه یک کوچ حرفهای:
فرض کنیم موفق نشدیم؛ چه چیزی را امروز نمیبینیم؟
یک اجرای ساده برای جلسه مدیران:
برای یک تصمیم مهم، ۳۰ تا ۴۵ دقیقه زمان کافی است.
مرحله ۱- تصمیم را مشخص کنید.
مثلاً: ورود به بازار سازمانی
مرحله ۲- زمان را جلو ببرید.
مثلاً: ۱۸ ماه گذشته است.
مرحله ۳- شکست را فرض کنید.
این تصمیم موفق نشده است.
مرحله ۴- از هر فرد بخواهید مستقل فکر کند:
سه دلیل اصلی شکست چه بودهاند؟
مهم: ابتدا افراد جداگانه بنویسند. چون اگر مدیرعامل اولین نظر را بیان کند، ممکن است بقیه ناخودآگاه در همان مسیر حرکت کنند.
مرحله ۵- دلایل را جمع کنید.
آنها را در چند دسته قرار دهید: بازار | مشتری | محصول | فناوری | مالی | تیم | اجرا | رقابت
مرحله ۶- سه مورد مهمتر را انتخاب کنید.
نه ۲۵ ریسک. سه تا پنج عامل حیاتی.
مرحله ۷- برای هرکدام بپرسید: آیا میتوانیم قبل از اجرای کامل، نشانهای از این خطر را ببینیم؟
مرحله ۸- اقدام پیشگیرانه تعریف کنید.
مثلاً: اگر نگرانی این است که مشتری حاضر به پرداخت نیست؛ قبل از توسعه کامل، پیشفروش یا آزمایش پرداخت انجام شود.
اگر نگرانی چرخه فروش طولانی است؛ با چند مشتری واقعی زمان تصمیمگیری اندازهگیری شود.
اگر نگرانی فناوری است؛ یک نمونه فنی محدود ساخته و تست شود.
اینجا Pre-mortem به ابزارهای قبلی وصل میشود
مسیر ما تصادفی جلو نمیرود.
فرضیات پنهان را آشکار کن.
در شرایط عدمقطعیت، تعهد را مرحلهای کن.
چند آینده ممکن را ببین.
نشانههای اولیه تغییر را شناسایی کن.
قبل از تصمیم، شکست را از آینده به امروز بیاور. یعنی اقدام پیشگیرانه
August 23, 2026 13
