Reinish Sales

Цікаво було спостерігати, як за два тижні відділ підняв KPI по кількості клієнтів на менеджера та формату спілкування в 5 разів — без втрати якості.

Висновок із усієї цієї серії постів про клієнтський сервіс простий: навіть якщо ви одного разу побудували класну систему й поставили правильних людей, але вийшли з процесів надовго — наприклад, зайнялися іншими ринками — система може зламатися буквально через 1–2 керівників, які почнуть гратися в історію про те, що бізнес має бути не про гроші, а про «щастя співробітників».

Бонуси до зарплати за показники, на які саме клієнтський сервіс не впливає — не знаю, як це колишній керівник зміг впровадити.

Це, до речі, ідеальний метод, як можна швидко зрозуміти, хто є в компанії та зробити, щоб слабкі пішли самостійно: кажемо, що буде змінена система зарплати з більшою прив'язкою до результату. Мовляв, ледачі будуть заробляти менше, але ті, хто буде викладатися, — зароблятимуть більше. Слабкі почнуть звільнятися самостійно.

І все було чудово: високі KPI, непогані зарплати, 80% з якої — це бонуси, а не ставка — все, як я люблю.

Ділюсь із вами програмою нового марафону — 7 днів про системи, продажі, AI і управління командами:

Так він працював пів року, і нам здавалося, що все ок, адже клієнт хоча б завжди отримував листи, доступи та все інше. Але згодом ми вирішили, що потрібно все ж таки найняти людей, які НЕ ненавидять людей 😀

Є ідея розповісти вам у кількох постах, як я будував відділ клієнтського сервісу в Лабі, потім як ми зменшили його ефективність у 5 разів, і який шлях я пройшов, щоб повернути його до класних показників.

Ми ще далекі до того, щоб змінити його в усьому світі, але сьогодні — це вже 8 країн, 1000 співробітників і, сподіваюсь, до кінця року ще +3 країни.

Коли я був керівником відділу продажу — звісно, вважав, що ми головні💶
Коли став власником бізнесу — почав більше думати про маркетинг і як туди інвестувати.

«Переклали сайт — чекаємо продажі».
Так