Юбилей компании устроен так, что почти не оставляет места трудному.
Отчет о достигнутом, благодарность команде, планы, праздничная часть. Жанр производит официальную версию истории, из которой удаляется все, что не поддается праздничному прочтению.
И организации это обходится дороже, чем принято думать. История распадается надвое: одна звучит со сцены, другая живет в курилках, и сотрудник вынужден существовать сразу в двух несовместимых описаниях собственного опыта. Опыт, не получивший общего языка, невозможно передать тем, кто пришел позже: он воспроизводится как немой сценарий, основания которого никому не известны. А невысказанное не исчезает, оно возвращается фоновым напряжением, объяснить которое никто не берется, потому что объяснение потребовало бы называния того, что называть не принято.
К пятилетию девелоперской компании мы собирали день на сто сорок человек и исходили из другого предположения.
Нужна рамка, внутри которой спуск, тупик и самая тяжелая точка выглядят частью маршрута, а не чьей-то виной. Такая рамка снимает персональную атрибуцию раньше, чем люди дойдут до разговора о собственном трудном опыте. При этом ее героический пафос приходится разгружать намеренно, иначе страдание переописывается в подвиг, и это закрывает переживание вместо того, чтобы его признать.
Однодневный формат не предполагает следующего раза, и все, что было поднято, должно быть завершено здесь. Отсюда следует и запрет ведущим подсказывать готовый смысл: найденное за группу сообщает ей, что признание было ритуальным.
Нужен материальный след. То, что трудно сказать, люди делают руками, и сделанное руками потом оказывается возможным назвать. Объекты остаются в пространстве и позволяют организации возвращаться к пережитому без участия консультанта.
И нужна санкция первого лица, данная личным примером, а не формулой. Если рамка предполагает честный разговор, а высшая власть в системе его не подтвердила, люди окажутся в двойном послании и выберут молчание.
Двенадцать столов вели двенадцать коучей-модераторов, выпускники последних двух потоков «Тренинга тренеров» и программы «Групповой и командный коучинг». Для меня как для руководителя Школы «Человеческий капитал» это принципиальная часть работы.
Способность держать группу не передается на лекции и не проверяется зачетом. Она проверяется в тот момент, когда за столом растет напряжение, а модератор не ускоряет речь, не заполняет паузу своим примером, не исправляет формулировку участника и не утешает того, кому тяжело. Этому нельзя научиться в учебной группе, где все заранее согласны работать.
Поэтому выпускники приходят в такие проекты в роли, а не в позиции наблюдателя, и до-обучаются через опыт: с подготовкой до события, с описанной заранее типологией того, что может происходить за столом, с правом поднять руку и передать ситуацию ведущей, с разбором после. Мне важно, чтобы человек вышел из программы не с конспектом, а с рабочей практикой и с профессиональным кругом, в котором эта практика продолжается. Школа, которая выпускает и отпускает, отдает людям знание. Школа, которая выпускает и берет в работу, отдает профессию.
