РусРиск

«Один из вопросов, который сейчас должен задать себе любой топ-менеджер — и любой совет директоров должен задать себе этот вопрос: есть ли у нас кто-то, кому поручено ежедневно оценивать риски, связанные с внедрением этих систем, и регулярно докладывать нам об этом? Таким образом, вы обсуждаете риски одновременно с обсуждением ускорения бизнеса».

По словам Уилана, ситуация аналогична функции торможения в автомобиле:
«Если бы мы все могли просто проходить повороты на скорости и нам никогда не приходилось бы тормозить, я уверен, что мы все обожали бы вождение. Но чтобы добраться из пункта А в пункт Б, нужно грамотно использовать тормоза, и в бизнесе это правило работает все чаще».

Эксперты выделили 5 главных технологических трендов отрасли и связанных с ними вызовов:
🔹Переход от оператора связи к цифровой платформе. Вызовы: Стагнация выручки базового бизнеса, необходимость новых компетенций, конкуренция с ИТ-компаниями.
🔹Экосистемность как конкурентное преимущество. Вызовы: Рост операционной сложности, зависимость от партнерских сервисов, репутационные риски экосистемы.
🔹Внедрение ИИ во все уровни бизнеса отрасли. Вызовы: Технологическое отставание, неэффективность инвестиций, дефицит кадров, ошибки алгоритмов, утечки данных, зависимость от зарубежных подписок.
🔹5G как инфраструктурная основа новой экономики. Вызовы: Неопределенность окупаемости высоких CAPEX, обременения регулятора, новые векторы кибератак и сложный переход на 100% российское оборудование к 2031 году.
🔹Trust & Safety как внутренняя база и сервис. Вызовы: Отставание регуляторики, эскалация киберугроз, снижение порога входа для злоумышленников за счет ИИ-инструментов.

Помимо долгосрочных трендов, телеком ежедневно отвечает на регуляторные изменения, а также обеспечивает физическую непрерывность бизнеса. С 2022 года критическая инфраструктура связи регулярно сталкивается с угрозами атак БПЛА. Защита от них требует от риск-офиса постоянного географического резервирования сервисов и регулярного тестирования планов экстренного восстановления.

Фундаментом для преодоления этих вызовов в Билайне называют открытую корпоративную культуру, где о рисках прямо говорят на всех уровнях управления. Именно это помогает вовремя трансформировать внешние угрозы в новые коммерческие возможности.

Статистика доказывает, что хаос на стыках – это прямые убытки бизнеса:
20% ФОТ уходит впустую. Пятая часть фонда оплаты труда тратится сотрудниками исключительно на поиск информации и внутреннюю координацию (McKinsey).
37% компаний теряют прибыль. Организации с высоким уровнем барьеров между отделами реже достигают финансовых целей (Gartner).
12% бюджета инвестпроектов сгорает. Деньги теряются из-за неэффективного взаимодействия на стыках подразделений (PMI).
45% сотрудников боятся открыто заявить руководству об ошибке, из-за чего совершаются 15% критических предотвратимых сбоев (Mental Health First Aid).

Спикер выделила три типа разрывов коммуникации и методы их «лечения»:
Злокачественные разрывы (Саботаж). Информация скрывается ради личных KPI.
Непреднамеренные разрывы (Хаос). Задачи теряются в «черных дырах» по принципу «думал, делает сосед».
Функциональные колодцы. Команда молчит ради сохранения премий и сдает «зеленые» отчеты до самого провала.

Как это работает на примере направлений «Строительство» и «Финансовая устойчивость», рассказал Артем Казаков:

📉 Было (до внедрения):
Решения принимались по факту сбоев.
В критической (красной) зоне находились сразу 3 показателя и 5 рисков, в том числе срыв сроков, банкротство дочерних обществ, проблемы с ликвидностью и оптимизацией средств.

📈 Стало (после внедрения):
За счет оперативного анализа и упреждающих действий большинство рисков удалось снизить и перевести в «зеленую» и «желтую» зоны безопасности.

🤖 Прогнозная модель для дочерних обществ
Эксперты разработали алгоритм, который рассчитывает вероятность риска банкротства на 3 года вперед с автоматическим обновлением данных. Модель анализирует 5 фундаментальных индикаторов:
Общая ликвидность
Абсолютная ликвидность
Долг / EBITDA
ROE
Чистые активы

Такой подход позволяет запускать антикризисные меры задолго до наступления реальных проблем.

Главные итоги внедрения:
🔹Управленческие решения принимаются на опережение.
🔹Модель легко масштабируется и внедряется во все дочерние компании.
🔹В ежедневной аналитике используются современные ИТ-инструменты.

Сквозной мониторинг — это фундамент для уверенного роста бизнеса в эпоху перемен.

Адаптация банковского инструментария для корпораций включает знакомые инструменты финансового анализа:
GAP-анализ ликвидности – для точного сравнения будущих поступлений и платежей по временным интервалам
GAP-анализ процентной ставки – для сопоставления активов и обязательств по срокам пересмотра стоимости
Стресс-тестирование – для проверки устойчивости бизнеса к падению выручки, задержкам оплат и росту стоимости фондирования
Лимиты риска и формирование буфера ликвидности в виде минимального резерва средств и доступных кредитных линий

Внедрение полноценного ALM-подхода (Asset and Liability Management) позволяет агрегировать данные в единой динамической модели. Это дает бизнесу возможность прогнозировать кассовые разрывы заранее, оценивать влияние изменения процентных ставок на финансовый результат и видеть последствия управленческих решений еще до их принятия.

Промышленный цикл такой оценки состоит из 10 ИТ-этапов: от построения единого хранилища данных и генератора Cash Flow до автоматических расчетных калькуляторов и наглядных BI-дашбордов.

«Современные тенденции развития объектов промышленности, энергетики и гражданской инфраструктуры характеризуются высоким уровнем их концентрации, масштабным внедрением автоматизированных систем управления и формированием сквозных межотраслевых связей.

Тесное переплетение разнородных критически важных систем создает условия для возникновения новых, ранее не прогнозировавшихся уязвимостей техносферы.

Главную опасность в долгосрочной перспективе представляют каскадные чрезвычайные ситуации, развивающиеся по «эффекту домино». Локальный сбой или инцидент на одном, внешне изолированном узле может мгновенно распространиться на смежные отрасли.

Подобные чрезвычайные ситуации приобретают межотраслевой характер и быстро выходят за рамки одного объекта или ведомства, достигая уровня регионального или федерального. Это требует задействования органов управления различных уровней и организации комплексного межведомственного взаимодействия сил и средств для ликвидации чрезвычайных ситуаций».

«В рамках проводимых нами тендеров по страхованию мы наблюдаем ситуацию, когда крупнейшие страховые компании не принимают заявки на страхование рисков селлеров маркетплейсов. В первую очередь это касается страхования остатков товаров на складах Ozon и Wildberries».

«Сегодня РНПК является конечным держателем общей емкости российского рынка перестрахования рисков терроризма и диверсии, включая ущерб от БПЛА. Совокупная ответственность национального перестраховщика по договорам перестрахования таких рисков превышает 8 триллионов рублей. При этом с начала 2026 года частота и тяжесть убытков по таким рискам существенно возросла и привела к отрицательному финансовому результату деятельности компании в целом за первое полугодие текущего года. Общая сумма сформированных в компании резервов убытков под будущие выплаты только по известным РНПК заявленным событиям с начала 2026 года по указанным рискам и фактически осуществленных перестраховочных выплат превышает 100 миллиардов рублей».

«Иногда количественная оценка отдельных рисков и их совокупности имеет смысл. Но только тогда, когда это даёт информацию, необходимую для принятия правильного решения,» – пишет эксперт.

«Задача риск‑менеджмента –  помогать лидерам компаний принимать правильные риски в нужное время и необходимом объеме».

Эксперт критикует тепловые карты и реестры рисков за то, что эти инструменты «не учитывают контекст бизнес‑решений и потребность принимать риск ради достижения целей».

Наличие физического ущерба от БПЛА само по себе не гарантирует выплату.

Эксперт по организационной устойчивости рассказала на форуме об эволюции систем управления рисками и назвала ключевые принципы выживания бизнеса в эпоху глобальных вызовов.
👉🏻Тренд 2026 года — переход от классического риск-менеджмента к концепции организационной устойчивости (Resilience). Согласно проекту стандарта ISO 22316:2025, это способность компании предвидеть изменения, усваивать их и адаптироваться.
👉🏻Особую угрозу сегодня представляют HILP-риски: Н – high, I – impact, L – low, P – probability. Эти риски имеют аномальный характер, вызывают каскадные сбои, плохо прогнозируются и критически действуют на ключевые процессы. Из-за когнитивных искажений бизнес часто теряет их на картах рисков, что ведет к катастрофическим потерям.
👉🏻При хаотичном и раздельном применении инструментов управления рисками возникает отрицательный граничный эффект. Выход на новый уровень требует жесткой консолидации всех систем.

Главный инсайт — инфраструктура организационной устойчивости строится на 3 сквозных задачах в течение инцидента:
✔️Предвидение (зона максимального эффекта до наступления кризиса)
✔️Поглощение (задача минимизации просадки производительности)
✔️Адаптация (задача максимизации показателей после инцидента)

🤔Устойчивость бизнеса в 2026 году не обеспечивается механическим выполнением регламентов. Навыки компании по предвидению и адаптации должны стать измеряемыми, ресурсно-обеспеченными и регулярно проверяться через стресс-тестирование.