مدیر عملیات چگونه استراتژی را به نتیجه تبدیل می‌کند؟بسیاری از افراد تصور می‌کنند مدیر ارشد عملیات یا COO بیشتر مسئول کنترل فعالیت‌های روزانه، کاهش هزینه‌ها و حل مشکلات اجرایی است. اما مقاله «Delivering the Strategy: The COO Agenda» از مؤسسه مک‌کینزی، نقش مهم‌تری برای COO تعریف می‌کند: تبدیل استراتژی سازمان به برنامه اجرایی و نتایج واقعی.
اولین گام برای هر COO این است که بداند چرا سازمان به این جایگاه نیاز دارد و دقیقاً چه انتظاری از او دارد. نقش مدیر عملیات در همه شرکت‌ها یکسان نیست. در یک سازمان ممکن است مسئول کل عملیات باشد، در سازمانی دیگر هدایت تحول دیجیتال، بهبود عملکرد یا هماهنگی میان واحدها را بر عهده داشته باشد. بنابراین، COO باید مأموریت خود را متناسب با نیاز واقعی شرکت تعریف کند.
یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های مدیر عملیات، ایجاد ارتباط میان پروژه‌های اجرایی و اهداف استراتژیک است. کاهش هزینه یا تکمیل موفق یک پروژه، به‌تنهایی نشانه موفقیت نیست. باید پرسید این اقدام چه تأثیری بر درآمد، کیفیت، ظرفیت، تجربه مشتری، سرعت یا مزیت رقابتی شرکت داشته است.
گاهی سازمان‌ها پروژه‌های متعددی را به‌موقع و در محدوده بودجه به پایان می‌رسانند، اما عملکرد کلی آنها تغییر قابل‌توجهی نمی‌کند؛ زیرا پروژه‌ها از ابتدا به اولویت‌های استراتژیک متصل نبوده‌اند. در چنین شرایطی، سازمان کارها را درست انجام داده است، اما شاید کارهای درست را انتخاب نکرده باشد.
براساس مقاله، دستور کار مؤثر COO پنج بخش اصلی دارد:
🔹 چشم‌انداز: تعیین جهت و هدف عملیات
🔹 برنامه و اجرا: تبدیل چشم‌انداز به اقدامات قابل‌اندازه‌گیری
🔹 تعامل با ذی‌نفعان: مدیریت انتظارات مدیران، مشتریان و شرکای تجاری
🔹 سازمان و استعدادها: انتخاب افراد مناسب و توسعه توانایی تیم
🔹 مدل کاری شخصی: مدیریت زمان، انرژی، اختیارات و اولویت‌های COO
عملیات همچنین نمی‌تواند مستقل از سایر بخش‌های سازمان فعالیت کند. برای مثال، واحد بازاریابی ممکن است تحویل سریع‌تر یا کیفیت بالاتر را به مشتری وعده دهد، اما این عملیات است که باید امکان اجرای این وعده را ارزیابی کند. به همین ترتیب، تصمیم‌های عملیاتی باید با مالی، منابع انسانی، فناوری، تأمین‌کنندگان، الزامات قانونی و استراتژی مدیرعامل هماهنگ باشند.
موضوع مهم دیگر، انتخاب شاخص‌های عملکرد مناسب است. مقاله به سازمانی اشاره می‌کند که تعداد تعمیرات تکمیل‌شده را اندازه‌گیری می‌کرد. کارکنان نیز برای بهتر نشان‌دادن آمار، تعمیرات کوچک و آسان را انجام می‌دادند و تعمیرات مهم‌تر را عقب می‌انداختند. عدد KPI افزایش یافته بود، اما ریسک عملیاتی نیز بیشتر شده بود.
این مثال نشان می‌دهد هر شاخصی رفتار خاصی ایجاد می‌کند. بنابراین مدیران باید علاوه بر عدد، پیامد رفتاری آن را نیز بررسی کنند.
این دیدگاه برای مدیریت پروژه هم بسیار کاربردی است. مدیر پروژه نباید موفقیت را فقط با درصد پیشرفت، زمان‌بندی یا هزینه بسنجد. او باید بررسی کند پروژه چه ارزشی برای سازمان ایجاد می‌کند و تصمیم‌های آن چه اثری بر کیفیت، ایمنی، مشتری و اهداف کسب‌وکار دارند.
در نهایت، مدیر عملیات موفق کسی نیست که شخصاً تمام بحران‌ها را حل کند. او تیمی می‌سازد که بتواند تصمیم بگیرد، مشکلات را مدیریت کند و بدون حضور دائمی او عملکرد مناسبی داشته باشد.
☑ درس اصلی مقاله:
عملیات زمانی ارزش‌آفرین است که فعالیت‌ها، پروژه‌ها، شاخص‌ها و تصمیم‌های روزانه مستقیماً به استراتژی سازمان متصل باشند.
مطالعه مقاله در وب‌سایت McKinsey
کانال مدیریت تولید و عملیات@operations_production
