И тут важно сразу различить: спор, где коллеги переходят на личности, когда сильно раздражают друг друга — это безусловно плохо. А вот разногласия по поводу решения, стратегии или продукта делают команду сильнее.
Так, исследование 105 рабочих групп и управленческих команд показало, что при сложных и нестандартных проектах споры помогают находить слабые места и проверять идеи. Похожий результат получили при анализе 71 айти-команды: самые креативные проекты появлялись там, где был умеренный уровень рабочих разногласий, а не полное согласие.
Особенно опасна так называемая токсичная позитивность. Когда сотрудник говорит: «у нас не хватает ресурсов», а в ответ слышит что-то вроде: «все получится, надо просто верить». В общем, когда провал называют «ценным опытом». В итоге человек понимает, что приносить плохие новости сюда просто небезопасно.
Так постепенно появляются компании, где руководитель слышит только хорошие новости. Люди перестают задавать неудобные вопросы, сомневаться в решениях и указывать на ошибки. Не потому что проблем нет — а потому что их просто не принято обсуждать.
Так что если в компании все всегда согласны с боссом — там просто нет людей, которые готовы сказать ему правду
