Недавно Михаил Воробьёв, сооснователь «ЭР-Телеком» / Дом.ru, провёл для участников Нечто онлайн-менторскую. И там была очень сильная мысль про продукты, убытки и решения, которые на бумаге кажутся очевидными.
В какой-то момент рост бизнеса перестаёт быть вопросом «как больше продать». Начинается другой уровень задач: как не потерять управляемость, как не масштабировать слабую экономику, когда запускать новые направления и в какой момент менять модель, пока старая ещё приносит деньги.
И вот здесь особенно интересно смотреть на мышление человека, который уже проходил такие развилки внутри компании федерального уровня.
«Убыточный продукт, прежде чем закрывать, надо сделать две проверки.»
И это как раз тот момент, где хочется сказать: стоп, а что там вообще проверять, если продукт уже в минусе? 😅
Первая проверка — какую часть постоянных затрат он на себе держит. Потому что иногда вы выключаете один «плохой» продукт, а вместе с ним убираете и его вклад в покрытие общих расходов. В итоге оставшиеся направления становятся еще менее прибыльными.
Вторая — какую синергию этот продукт создаёт для остальных. Он может быть убыточным сам по себе, но приводить клиентов в более маржинальные категории, работать как лидогенератор или поддерживать весь клиентский путь. То есть его минус может быть не провалом, а вполне осознанной стоимостью привлечения.Дальше Михаил уходит ещё глубже — в юнит-экономику. И там тоже очень отрезвляющая логика: бизнес складывается не из «среднего клиента», а из тысяч отдельных денежных ручейков. Если на привлечение клиента вы потратили 40 000 ₽, а окупается он только с четвёртой покупки, то до этого момента он для вас убыточный. И если смотреть только на выручку или общий поток, этот нюанс легко вообще не заметить.
Очень ценный фрагмент про то, почему в бизнесе опасно рубить с плеча и принимать решения по одному показателю. Посмотрите и перешлите, кому может быть полезно
