Оргструктура как способ управлять дефицитом ресурсов Обычно… — Канал Ильи Балахнина

Канал Ильи Балахнина@ilyabalahnin · 13.7K subscribers Open in TelegramOpen

Оргструктура как способ управлять дефицитом ресурсов

Обычно оргструктуру обсуждают как схему подчинения.

Кому подчинить маркетинг. Нужен ли коммерческий директор. Где разместить аналитику. Сколько уровней оставить между генеральным директором и исполнителями.

Но это довольно поверхностный взгляд. Настоящая задача оргструктуры — распределять дефицитную мощность.

У компании всегда ограничено количество сильных руководителей, аналитиков, инженеров, продавцов и проектных менеджеров. Ограничено внимание собственника. Ограничены деньги, производственные слоты и способность одновременно проводить изменения.

Поэтому главный вопрос звучит не «Кто кому подчиняется?», а "Кто получит доступ к дефицитному ресурсу, по каким правилам и за счёт какой другой задачи?"

Разные организационные модели отвечают на него по-разному.
Функциональная структура собирает редких специалистов в одном месте. Это позволяет удерживать стандарты, накапливать знания и развивать людей внутри профессии. Но приоритеты приходится определять центру. Руководитель функции постепенно превращается в диспетчера дефицита, а в очереди часто побеждают не самые ценные задачи, а самые влиятельные заказчики.

Матрица позволяет делить ресурс между продуктами, регионами, проектами и клиентами. Но платит за это согласованиями. У дефицитного специалиста появляется несколько руководителей, каждый считает свою задачу главной, а окончательный конфликт снова уходит генеральному директору.

Платформенная модель пытается превратить дефицитный ресурс в управляемую способность. Не просто «у нас есть аналитики», а существует аналитическая фабрика с понятным продуктом, мощностью, очередью, сроками, стоимостью и правилами приоритизации. Не просто «у нас есть инженеры», а существует инженерная платформа, которая распределяет ресурс между проектами, накапливает повторно используемые решения и освобождает сильнейших специалистов от типовой работы.

Платформа не делает одного инженера десятью инженерами.

Но она может:

— сократить переключения;

— убрать дублирование;

— сделать очередь видимой;

— стандартизировать типовую работу;

— превратить повторяющиеся запросы в готовые продукты;

— направить лучших людей на самые важные задачи;

— показать, когда мощность нужно нанимать, выращивать, покупать или автоматизировать.

Поэтому современной компании обычно нужна не одна «правильная» оргструктура.

Повторяемым операциям полезна функциональная технократия. Бизнес-направлениям с собственным результатом — автономия и P&L. Редким компетенциям, работающим на несколько направлений, — фабрики и платформы. Новым продуктам — инвестиционный режим с правом на эксперимент и остановку.

И у каждого режима есть своя цена.

Иерархия платит управленческим вниманием. Матрица — временем согласований. Автономные команды — требованиями к зрелости людей. Платформа — инвестициями в данные, стандарты, интерфейсы и управление мощностью.

Поэтому вопрос «Какая оргструктура лучше?» поставлен неправильно.

Правильный вопрос другой:
Какой ресурс ограничивает нашу компанию — и какая организационная модель позволит терять его медленнее?

Подробнее в нашей новой статье!