Сотрудники организаций часто отмечают различия в том, как ценности внедряются на практике, особенно на управленческом уровне, где менеджеры среднего звена не всегда следуют принятым стандартам, ожидаемым от других сотрудников.
По мнению сотрудников, 79% топ-менеджмента принимало сложные решения в соответствии с ценностями и задачами организации и только 37% представителей среднего менеджмента также делали это. Разрыв восприятия высшего и среднего руководства увеличивается с каждым годом, достигнув пика в 2025. Такой разрыв является критической проблемой для организаций, стремящихся содействовать созданию эффективной программы по этике и комплаенс. Несоответствие между уровнями руководства не только рискует снизить доверие к таким программам, но и препятствует их способности внедрять единые ценности во всей организации.
Данные опроса сотрудников предоставляют дополнительный контекст этой проблемы: только 42% рядовых cотрудников сообщают о том, что учитывают организационные ценности в принятии решений. Этот разрыв подчеркивает каскадное воздействие разрыва между руководством высшего звена и среднего звена, которое служит жизненно важным мостом к более широкой рабочей силе. При этом, руководители высшего звена в 2,6 раза чаще указывают на то, что их организация имеет сильную этическую культуру, чем отдельные сотрудники и рядовые сотрудники. Таким образом, хотя руководство может верить в надежность своих этических рамок, это не находит отклика у тех, кто работает на местах, и не достигает их. Различия между поколениями еще больше усложняют динамику отношений между руководителями и сотрудниками. Например, сотрудники поколения Z с меньшей вероятностью, чем другие поколения, верят, что их менеджеры придерживаются техже этических стандартов, которые от них ожидаются. Это поколенческое недоверие грозит разобщенностью и снижением вовлеченности в культуру организации в ближайшем будущем.
Рекомендации:
Преодоление разрыва в доверии требует четкой коммуникации, видимого этического лидерства и последовательного соблюдения этических стандартов на всех уровнях, в т.ч.:
внедряйте программы взаимодействия, в которых менеджеры больше общаются с сотрудниками по вопросам этики и комплаенс, транслируя этические требования и укрепляя доверие, а также стараются разобраться с проблемами, возникающими у сотрудников по соблюдению норм;
обеспечьте прозрачные
механизмы обратной связи, такие как анонимные цифровые каналы для предложений и регулярные организационные собрания, чтобы получать предложения и понимать видение сотрудников по вопросам этичности и комплаенс со стороны их руководителей;
внедрите периодические этические обзоры на всех уровнях руководства, чтобы обеспечить последовательность в реализации этических и комплаенс требований. Совокупные результаты важно раскрывать сотрудникам, демонстрируя открытость и восприимчивость к обратной связи, а также принятие мер по устранению выявленных пробелов.
Взаимодействие с представителями разных поколений с учетом их особенностей восприятия и поколенческих подходов и ценностей, в т.ч. разработка индивидуальных стратегий для решения проблем разных поколений, специализированных форматов обучения и коммуникации, вовлечение молодого поколения в транслирование ценностей и т.д.
Источник 👉🏻 Ethics & Compliance Program Effectiveness Report 2025 “Caught in the Middle” (LRN)
Ирина Бурдикова I #комплаенс_исследования #этика
