А если не хочу или даже не могу делегировать? Если есть таки участки процесса, которые ну ни как не получается отпустить? Если чувствуешь, что никак нельзя отпускать и делегировать?
Думал это я какой-то сломанный… думал опыта или знаний не хватает и пора таки начать менять свой образ мышления!
Но ведь одновременно есть и такие участки процесса, где всё давно работают само
Где все и всё на своих местах и прекрасно работает без моего участия. Получается дело не делегировании и навык этот я таки развил?!
До сегодняшнего дня не понимал что это за дуальность такая. Что-то легко делегирую, а какие-то участки ну вообще никак отдать не могу! И тут вдруг прояснение! Попалась статья с обзором доклада (на одном из мероприятий YC в Кремниевой долине) одного из гуру стартап-мира Брайана Чески и кажется всё встало на свои места
Перевод ниже, уверен для многих это будет таким же открытием как и для меня:
🔥Founder mode
🔥Режим основателя
Сентябрь 2024 года
На прошлой неделе на мероприятии YC Брайан Чески выступил с докладом, который запомнится всем, кто там был. Большинство основателей, с которыми я беседовал позже, сказали, что это было лучшее, что они когда-либо слышали. Рон Конвей впервые в жизни забыл сделать записи. Я не собираюсь пытаться воспроизвести это здесь. Вместо этого я хочу поговорить о возникшем вопросе.
Темой выступления Брайана было то, что общепринятые представления о том, как управлять крупными компаниями, ошибочны. По мере роста Airbnb благонамеренные люди советовали ему управлять компанией определенным образом, чтобы она развивалась. Их совет можно было бы оптимистично резюмировать следующим образом: "наймите хороших людей и дайте им возможность выполнять свою работу". Он последовал этому совету, и результаты оказались катастрофическими. Поэтому ему пришлось искать лучший способ самостоятельно, что он отчасти и сделал, изучив, как Стив Джобс управлял Apple. Пока что это, похоже, работает. Маржа свободного денежного потока Airbnb сейчас одна из лучших в Кремниевой долине.
На этом мероприятии присутствовало множество самых успешных основателей, которых мы финансировали, и один за другим они говорили, что с ними происходило то же самое. Им давали одинаковые советы о том, как управлять своими компаниями по мере их роста, но вместо того, чтобы помочь компаниям, это нанесло им ущерб.
Почему все говорили этим основателям что-то не то? Это было для меня большой загадкой. И, немного поразмыслив над этим, я нашел ответ: им рассказывали о том, как управлять компанией, которую вы не основывали, — как управлять компанией, если вы всего лишь профессиональный менеджер. Но этот способ настолько менее эффективен, что основатели чувствуют себя сломленными. Есть вещи, которые могут делать основатели, а не менеджеры, и их невыполнение кажется основателям неправильным, потому что так оно и есть.
По сути, существует два разных способа управления компанией: режим основателя и режим менеджера. До сих пор большинство людей, даже в Кремниевой долине, неявно предполагали, что масштабирование стартапа означает переход в режим менеджера. Но мы можем сделать вывод о существовании другого режима из-за разочарования основателей, которые попробовали режим менеджера, и успеха тех, кто таки сумел его (режим менеджера) избежать.
Насколько я знаю, нет книг, посвященных конкретно режиму основателя. Бизнес-школы не знают о его существовании. Все, что у нас есть на данный момент, - это эксперименты отдельных основателей, которые сами разобрались в этом. Но теперь, когда мы знаем, что ищем, мы можем начать поиск. Я надеюсь, что через несколько лет режим основателя будет понятен так же хорошо, как и режим менеджера. Мы уже можем предположить, чем он будет отличаться.
То, как менеджеров учат управлять компаниями, похоже на модульный дизайн в том смысле, что вы относитесь к поддеревьям организационной схемы как к черным ящикам. Вы говорите своим непосредственным подчиненным, что делать, а они сами решают, как это сделать.
