Кейс из практики. Типография, 15 человек. Ещё два месяца назад в компании были кассовые разрывы, брак, претензии клиентов и постоянное ощущение, что завтра снова что-то случится.
Собственник работал в роли диспетчера. Решал всё, о чём успевал узнать. Остальные проблемы возвращались позже - через клиентов, срочные переделки и деньги, которых становилось меньше.
За три месяца работы управленческая команда сильно изменила состояние. Появились брифинги, разбор отклонений, место, куда можно принести проблему и обсудить, не ожидая удара в ответ. Дефекты и рекламации начали разбирать как сбой в процессе, а не как повод найти виноватого.
Результат - несколько недель отчёты в зелёной зоне. Брифинги проходят спокойно, люди улыбаются, команда понимает, что будет завтра, появилось чувство спокойствия и удовольствия.
Вопрос к управленческой команде: "Ваши усилия позволили стабилизировать ситуацию. Есть ли планы по росту?"
Пауза. Потом появляются вполне разумные доводы:
- надо закрепить результат;
- мы только выровнялись;
- ты же помнишь, с чего начинали.
Помню. Понимаю, почему команда так ответила. Для собственника три зелёные недели подряд - это промежуточный результат. Система ожила, естественно, хочется увидеть следующий шаг и новый результат.
Для команды это ощущается иначе. Люди только что вышли из состояния, где каждый день мог стать пожаром, где ошибка превращалась в напряжение и угрозу. Где проблему проще было сгладить, чем поднять наверх. И когда впервые стало спокойно, это спокойствие захотелось сохранить.
Для меня в этом феномене команды есть важный риск. Команда может принять стабильность за финиш.
Снаружи всё выглядит хорошо: отчёты зелёные, брифинги идут, люди не конфликтуют, срочных провалов меньше.
Внутри система начинает очень осторожно относиться ко всему, что может нарушить новое равновесие - не трогать лишнего, не рисковать, не начинать то, что может снова вернуть тревогу.
Этот феномен команды хорошо описан и в исследованиях, и в бизнес-литературе, например у Джона Коттера в книге «Впереди перемен» есть близкая управленческая ошибка - "Преждевременная победа".
Ситуация, где появляются первые результаты, напряжение падает, и люди решают, что путь уже пройден. Хотя новые способы работы ещё не стали привычкой, что способствует деградации и откату.
В подобных ситуациях для меня ценно сохранить только что появившееся спокойствие и при этом не дать ему превратиться в остановку.
Важно аккуратно проверить, какой следующий шаг команда готова взять без возврата в прежний страх. Небольшой вызов, понятный эксперимент, короткий цикл проверки, разбор результата без поиска виноватых и присвоение нового опыта.
Постепенно это позволяет у команды сформировать новую норму – регулярные малые шаги для достижения нового вызова. Чем больше вызовов, тем больше уверенности, тем сильнее новая норма.
Как Вы относитесь к стабильности и как помогаете командам научиться не застревать в зелёной зоне?
#кейс #разбор #управление #команда
