Рост компании всегда требует нового управления.✍ Рост компании редко ломается из-за отсутствия амбиций. Чаще он ломается из-за того, что бизнес изменился, а управление осталось прежним. Модель роста Ларри Грейнера хорошо показывает эту закономерность: на каждом этапе развития компании возникает свой кризис управления. Сначала компания держится на энергии основателей. Затем ей нужна структура. Далее — делегирование. Далее — координация и сотрудничество. Потом — способность обновляться без разрушения системы. 💎 Главная мысль проста: каждый новый этап роста требует нового уровня управленческой зрелости. То, что помогло компании вырасти вчера, завтра может стать её ограничением. На старте ручное управление — сила. При масштабировании — бутылочное горлышко. На этапе предпринимательского драйва хаос может быть источником скорости. В большой системе он становится источником потерь. Когда людей 30, можно договориться в чате. Когда людей 300, нужны роли, процессы, культура решений и зрелый средний менеджмент. 📌 Поэтому развитие компетенций команды нужно запускать не тогда, когда “всё уже сломалось”. А до следующего скачка сложности. Если компания выходит на новый рынок, меняет операционную модель, внедряет цифровые платформы, растёт в численности или усложняет структуру — нужно заранее спрашивать: какие управленческие способности понадобятся на следующем этапе? Делегирование? Кросс-функциональное взаимодействие? Работа с метриками? Управление изменениями? Развитие цифровых компетенций людей? Принятие самостоятельных решений без постоянного участия топ-команды? 💜 Модель Грейнера полезна тем, что снимает иллюзию: “мы просто наймём ещё сильных людей”. При росте компании нужно развивать не только численность. Нужно развивать управленческую систему. Потому что масштабируется не структура. Масштабируется зрелость управления.💯 Кому интересно продиагностировать свой текущий этап в организации пишите в директ, поделюсь диагностикой.🤝
4
2
2
