исследование от СберУниверситета!Последние несколько лет все только и говорили о том, как преодолеть сопротивление сотрудников изменениям ))) Проводили стратегические сессии, рисовали дорожные карты, учили руководителей вдохновлять команды. А потом изменения начали происходить с такой скоростью, что люди... просто устали.
Авторы проанализировали более 2000 исследований и статей последних лет про организационные изменения. И знаете, какой вывод меня зацепил больше всего?
Сегодня главная проблема компаний уже не сопротивление изменениям, а усталость от изменений!!!
Я про это вещаю уже последние несколько лет. В среднем сотрудник сейчас участвует примерно в 10 программах изменений в год. Это в пять раз больше, чем десять лет назад. При этом почти три четверти компаний уже превысили предел насыщения изменениями.
И ведь это очень заметно в жизни. Раньше с очередной инициативой сотрудники хотя бы спорили. Возмущались, доказывали, что идея плохая. Сейчас все чаще руководители слышат: «Хорошо». Иииииии… ничего не происходит 🤦♂️
Как гештальт-терапевт я бы сказал, что сопротивление это вообще-то хороший признак. Значит, человек еще находится в контакте с происходящим. Он злится, спорит, пытается влиять.
Апатия гораздо опаснее. Когда человек уже не спорит, это не всегда означает согласие. Иногда это означает, что он просто перестал верить, что его мнение вообще что-то изменит.
Кстати, именно поэтому меня удивил еще один факт из исследования. 78% сотрудников уже используют в работе личные ИИ-инструменты, а больше половины скрывают это от руководителей, потому что боятся, что им просто добавят еще задач ))))
Представляете? Компания полтора года разрабатывает стратегию внедрения ИИ, а Вася из отдела закупок уже автоматизировал половину своей работы. Просто никому не сказал. 😄
Получается довольно парадоксальная ситуация. Руководители пытаются управлять изменениями сверху, а изменения давно происходят снизу. И зачастую намного быстрее. Наверное, поэтому в отчете есть мысль, с которой я полностью согласен.
Сегодня руководитель должен не столько запускать новые изменения, сколько управлять вниманием и приоритетами.
Не добавлять еще одну инициативу, а честно ответить на вопрос: «А от чего мы готовы отказаться?». Мне кажется, это вообще новая управленческая компетенция. Раньше сильный лидер запускал изменения. Сегодня сильный лидер умеет вовремя сказать: «Стоп, давайте сначала закончим вот это и это».
И знаете, что меня особенно радует? Чем дальше, тем больше исследований приходят к простой мысли:
Главная задача руководителя сегодня не ускорять изменения любой ценой. Главная задача - сохранить людей, которые смогут эти изменения реализовать.
А вы что чаще наблюдаете сегодня в компаниях: сопротивление изменениям или уже усталость от изменений?
Андрей Вебер | IDofHR
