Оргструктура начинается не с квадратиков
Вспоминаю недавнюю сессию. Собственники нередко начинают изменения с оргструктуры.
Нужно усилить коммерческий блок, назначить руководителей направлений, перераспределить функции, убрать дублирование, передать больше ответственности команде.
Появляется новая схема. В ней есть генеральный директор, коммерческий директор, руководители блоков, понятные линии подчинения.
Но через некоторое время выясняется, что решения по людям по-прежнему возвращаются к собственнику. Бюджет формально утверждён, но отдельные расходы приходится согласовывать заново. Руководители назначены, но не понимают, где заканчивается их право решения. Один собственник договаривается с командой об одном, второй может в любой момент изменить договорённость.
В такой ситуации проблема не только в самой оргструктуре.
Текущий результат компании складывается из профессионального уровня людей и является следствием всех ранее принятых решений о найме, распределения ролей, переданных полномочий, требований к результату и всей действующей системы управления. Поэтому, прежде чем менять структуру, важно ответить на более фундаментальный вопрос:
кто сегодня реально принимает решения в компании и на каком основании?
Оргструктура начинается не с квадратиков, а с решения о том, кто управляет компанией и какие решения имеет право принимать.
На уровне собственников должны оставаться решения, которые определяют направление и границы бизнеса: стратегия, бюджет, использование прибыли, крупные инвестиции, ключевые риски, назначение и оценка генерального директора.
У генерального директора должна быть собственная зона решений: выполнение утверждённой стратегии, достижение бизнес-результатов, управление командой, распределение ресурсов внутри согласованных границ, изменение процессов и операционной модели.
Дальше начинается уровень делегированных управленческих решений. Какие должности руководитель может вводить самостоятельно? На какие суммы подписывать договоры? Кого принимать на работу? Какие условия согласовывать? Какие расходы утверждать? В каких случаях он обязан обратиться к генеральному директору, а в каких достаточно его проинформировать?
Если эти уровни не разделены, компания получает не систему управления, а постоянные переговоры о полномочиях.
Команда не понимает, чьё решение окончательное. Руководители начинают перестраховываться. Вопросы поднимаются наверх не потому, что они действительно требуют участия собственника, а потому, что никто не уверен в границах своей ответственности.
Иногда в переходный период одному из собственников действительно нужно временно занять позицию генерального директора. Но решение «пока я сам порулю» не создаёт систему. Для такой роли нужны явный мандат второго собственника или партнёров, определённый срок, понятный объём решений, правила отчётности и заранее согласованные критерии выхода из операционного управления.
Иначе собственник формально становится генеральным директором, но продолжает принимать решения сразу из двух ролей. Сегодня — как руководитель компании, завтра — как владелец, послезавтра — как партнёр, который не согласен с собственным же управленческим решением.
Порядок начинается с разделения ролей.
Собственники определяют направление и границы.
Генеральный директор управляет компанией внутри этих границ.
Руководители принимают переданные им решения и отвечают за результат.
Для этого не обязательно создавать сложный регламент. Часто достаточно одной рабочей матрицы, в которой по ключевым решениям зафиксировано:
кто принимает решение самостоятельно;
кто согласует;
кого необходимо проинформировать;
в каких случаях вопрос поднимается на следующий уровень.
Такая матрица не заменяет руководителя и не решает все управленческие проблемы.
Кто в вашей компании утверждает бюджет, кто распоряжается им в согласованных пределах, кто принимает решения по людям и кто подписывает договоры?
Если собственники и руководители отвечают на эти вопросы по-разному, возможно, проблема находится не в оргструктуре.
4
3
2July 13, 2026 277 2
